[ EQUIPE DE VENDAS ] Atribuições e Responsabilidades do Gestor e Vendedor

VENDEDOR - OUTBOUND E INSIDE SALES

1. Planejar seu dia conforme as tarefas que foram registradas previamente no CRM.

2. Priorizar tarefas referentes as propostas em negociação - * Válido apenas para o caso de times mistos, ou seja, que conduzem negócios até seu fechamento além de prospectar e qualificar. A recomendação é nunca misturar as características de cada time de vendas.

3. Documente no CRM cada passo ao longo da tratativa com o cliente. Descreva com clareza e nível de detalhe que qualquer outro vendedor ou supervisor possa intervir no processo. 

4. Envolver o pré-venda caso haja dúvidas técnicas. Não prosseguir em hipótese nenhuma caso sejam observados os critérios para intervenção do pré-vendas.

5. Antes da conclusão da negociação: aprovar cadastro para fins de concessão de crédito seguindo o fluxo e critérios financeiros.

6. Após tratadas as tarefas relacionadas às propostas em fase de negociação, priorizar na sequência as tarefas de outras naturezas. - 1) qualificadas, 2) leads e 3) prospects

7. Para a fase de prospecção especificamente, pesquisar previamente os alvos que deseja prospectar - profiling. Identificar nome, telefone, email dos tomadores de decisão que serão abordados na sequência.

VENDEDOR - VENDAS CARTEIRIZADAS - FIELD SALES.

1. Aferir se a carteira de clientes-alvo e respectivas metas definidas para o mês pelo supervisor está realista. Utilize como critério para revisão a metodologia RFV e principalmente seu conhecimento com base no histórico de relacionamento com seus clientes 

2. Certifique-se que há condições para concessão decrédito por cliente-alvo listado. Elimine clientes inadimplentes ou que estejam com o limite de crédito tomado.

3. Após revisada, monetizar a carteira e pactuar sua meta de vendas para o mês com o supervisor.

4. O vendedor deverá, obrigatoriamente, “varrer" a carteira de clientes-alvo nos primeiros dias do mês para tirar a “temperatura” da carteira. Os clientes sempre dão sinais sobre quanto e quando vão comprar.

5. Dividir o “ataque” da carteira por semana e por dia conforme data da última compra e frequência de compras. Sempre procure chegar na frente da concorrência.

6. Reportar para o supervisor, diariamente, seu plano de ataque. Também reporte seu índice de sucesso do dia e acumulado.

7. Documentar no CRM as intervenções que se fizeram necessárias dia a dia. É importante diferenciar os negócios que apenas se moveram no tempo, daqueles que foram perdidos. Perder market share exige intervenção imediata.

8. Certificar-se que todos os negócios mapeados para o mês sejam atualizados no CRM imediatamente após o contato com o cliente ( incluindo contatos por WhatsApp e Skype que são cada vez mais comuns ).

SUPERVISOR

1. Treinar o vendedor sobre como operar o sistema de vendas e sobre o conceito da metodologia CRM. O vendedor deverá ter absoluta fluência em cada uma das etapas e seus respectivos rituais

2. Treinar o vendedor nas características técnicas dos produtos, soluções e serviços, no posicionamento versus concorrência - battle card,  precificação, critérios de concessão de crédito, prazos, descontos e condições de pagamento

3. Garantir a qualidade do vendedor. Certificar-se via escuta autorizada e acompanhamento que o “manual de vendas” está sendo aplicado corretamente. Promover, continuamente, ações corretivas pontuais, individuais ou em grupo

4. Monitorar e acompanhar a qualidade dos registros no CRM e também as tarefas registadas. Esquecimento e atrasos não devem ser tolerados

5. Diariamente intervir e auditar sobre o plano de “ataque” de cada vendedor. Facilitar negociações de propostas relacionadas a descontos e condições de entrega e pagamento

6. Monitorar, diariamente, o plano de trabalho e a produtividade: a) propostas em negociação, b) metas de prospecção, c) conversão de prospect em leads e d) follow-up de oportunidades qualificadas que deverão ser transferidas para equipe carteirizada - field sales

7. No processo de gestão: Utilizar BI - business intelligence, em tempo real, para monitorar produtividade do time - “minuto a minuto”. O BI deverá oferecer a possibilidade de agir ( intervenções ) imediatas ainda com o cliente ao telefone

8. Manter relatório parcial de metas atualizado. Previsibilidade em vendas é essencial para cumprimento das metas estabelecidas no orçamento anual

9. Conduzir reunião semanal de vendas com objetivo de rever o cumprimento parcial das metas para a semana e reprogramar ( com as devidas intervenções ) as metas para semana seguinte.

Em 2020 monte uma Equipe de Vendas vencedora e previsí­vel [ ebook gratuito ]

1. QUAL O PROBLEMA A SER RESOLVIDO ? - Construir equipes de vendas distintas com funções e metas específicas. 

2. QUAL O DIFERENCIAL COMPETITIVO A SER ALCANÇADO ? - 1. Chegar na frente da concorrência, 2. Esvaziar o bolso do cliente. 

3. QUAL EXPECTATIVA SOBRE METAS & MÉTRICAS ?  1. Prospecção, 2. Geração de leads, 3. Qualificação de Leads, 4. Geração de oportunidades - "pipeline", 5. Conversão em vendas. 

4. O QUE ESPERAR DO LÍDER DE VENDAS ?  Assim como qualquer outra disciplina como engenharia, finanças... Vendas é uma disciplina que exige tecnicidade na forma de conhecimentos formais somados a habilidades.  Não existe mais espaço para profissionais voluntaristas nem falastrões. Portanto não é admissível para o líder gestor de vendas não dominar seus conceitos, o processo e tecnologias aplicadas a gestão. A meta de vendas determinada pelo orçamento anual, deve ser cumprida. 

Vendas é uma disciplina que exige tecnicidade assim como qualquer outra como: engenharia, finanças, TI… Poucos anos atrás, era relegada a profissionais que não tinham conhecimentos nem habilidades bem definidas. Hoje é inadmissível contratar um profissional, gestor de vendas e marketing, que não domine seus conceitos, processos e tecnologias.

Este ebook tem por objetivo organizar o conceito num racional simples, permitindo ao leitor curioso aprofundar-se conforme temas de seu interesse. 

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[ ebook PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ] como ele pode ajudar sua empresa e seus líderes gestores

O que você precisa saber, passo a passo, para construir um planejamento estratégico eficaz.

1. Qual a fórmula de sucesso para elaboração do Planejamento Estratégico eficaz ?

2. Qual a função dos Valores para o Planejamento Estratégico?

3. Como aplicar a matriz SWOT para fazer o diagnóstico no Planejamento Estratégico?

4. Por que identificar os Fatores Críticos de Sucesso pela perspectiva do cliente torna o Planejamento Estratégico mais assertivo?

5. Como o Planejamento Estratégico antecipa cenários de oportunidades ou desastres?

6. Mapear e neutralizar a concorrência deve fazer parte do Planejamento Estratégico?

7. O Planejamento Estratégico é essencial para o posicionamento da Empresa?

8. Como o Planejamento Estratégico atua para neutralizar a corrosão do portfólio causada pelo ciclo natural dos produtos e serviços?

9. Qual a importância da definição das estratégias no Planejamento Estratégico?

10. Qual a função do mapa estratégico no Planejamento Estratégico?

11. Como o Planejamento Estratégico impacta na construção da Marca?

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Construindo Projetos Estratégicos

Uma vez que a empresa, por meio de seus líderes, entende que executar de acordo com as estratégias é a forma mais segura para empreender recursos humanos e financeiros, é chegada a hora de escolher os projetos estratégicos e colocar a mão na massa.

Os projetos estratégicos são construídos para incorporar novas competências que foram identificadas como essenciais para atender integralmente sua visão e missão.

Arquitetar o projeto e liderar sua execução exige do líder resistência e resiliência na tarefa de criar sinergia entre grupos multifuncionais e controlar agendas e ambições individuais.

Cada passo deverá ser bem comunicado e ratificado para que não haja ambiguidades que geram surpresas indesejadas. Executar com foco e disciplina não é para qualquer um. Dá trabalho, é chato e repetitivo!

Nessa fase, o planejamento e a priorização das estratégias já estão definidos e portanto, os objetivos, as estratégias, o BSC - Balanced Scorecard e os KPIs - “Key Performance Indicators” - já apontaram o caminho da execução e sobretudo estão devidamente cascateados e comunicados pela organização.

Os projetos estratégicos devem impactar o resultado da empresa de duas formas. Tem impacto positivo quando constroem novas competências associadas às vantagens competitivas, criando valor para a Marca. Tem impacto negativo quando deixam de ser executados de forma diligente, ou pior, serem tratados como despesas sem a visão de ROI - Retorno sobre Investimento.

Para garantir a manutenção da sua continuidade e do seu financiamento, os projetos estratégicos não devem estar submetidos ao desempenho mensal de vendas da empresa. Esses projetos devem ser previstos no orçamento anual e tratados como um investimento que será financiado pelo resultado ( lucro ) do ano anterior. 

STEP #1 : CONCEITUAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

O conceito do projeto deverá, obrigatoriamente, mostrar uma fotografia geral porém compreensível sobre a solução que será recomendada.

Nessa fase de conceituarão, a insegurança e desconfiança geram uma resistência que é natural. Portanto, é  importante escolher bem a ferramenta e principalmente a metodologia que será utilizada no processo. O desafio, além de esclarecer, é conquistar a confiança dos diferentes tomadores de decisão - “stakeholders” - e finalmente ganhar consenso.

Nunca subestime a audiência que normalmente é formada por diretores seniores, incluindo gestores financeiros que sabem fazer a conta de retorno sobre investimento - ROI - de cabeça. Também sabem estimar com boa precisão quanto o projeto deverá impactar no resultado - EBITDA - após sua conclusão.

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EXEMPLO #1 - IMPLEMENTAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE C.R.M. PARA EQUIPE DE VENDAS.

O sucesso do projeto depende de um conceito bem arquitetado. Se conceituado errado, certamente comprometerá o resultado ao longo da sua fase de execução que, na maioria das vezes, acaba sendo inviabilizado desperdiçando o tempo, o investimento e principalmente o futuro da empresa. 

Normalmente, o projeto estratégico com foco em novas competências exige uma consultoria especializada para auxiliar na conceituarão e sistematização. Não economize nessa fase.

Uma boa tática para engajar e esclarecer os diversos públicos envolvidos no processo de tomada de decisão é desenhar um fluxo que ilustre, de forma compreensível e detalhada, como o projeto solucionará o problema em questão, inclusive relacionando as diversas áreas que serão beneficiadas pelo projeto.

Para a escolha do time que irá executar, evite a qualquer custo os "voluntários". Sempre tem alguém na empresa que diz - “Não precisamos de consultoria para isso, eu mesmo faço.” - Normalmente esse é o gestor preguiçoso que já deveria ter proposto o projeto mas, como está acomodado faz de tudo para garantir seu emprego sabotando qualquer iniciativa. 

Os projetos estratégicos extrapolam as expectativas do dia a dia da empresa, o que faz de você que foi capacitado e eleito como líder, um colaborador extraordinário, ousado, inovador, empreendedor, tomador de risco. Na prática, um exemplo ou modelo – “role model” – para outros colaboradores. O líder tem a função de representar e espalhar os valores da empresa pela organização.

Segue abaixo um exemplo de implementação de projeto de marketing digital com foco em conteúdo.

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EXEMPLO #2 - ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL COM FOCO EM CONTEÚDO OU CONTENT MARKETING

Para não envelhecer de forma acelerada, a empresa deverá contar com líderes bem treinados e capacitados que executarão os projetos estratégicos criando novas competências essenciais para o futuro e perpetuação da empresa. 

STEP #2 : ELEJA O LÍDER

Existe uma tendência, um cacoete, da diretoria de qualquer empresa sobre perguntar quanto custa versus qual o impacto na organização. O primeiro desafio do líder é esclarecer o impacto e conquistar seu apoio integral. A diretoria de qualquer empresa é um organismo multidisciplinar que exige uma liderança comprovadamente madura e eficaz antes de delegar poderes - “empowerment”.

Durante a fase de conceituação, com o apoio da diretoria senior da empresa, o líder deve montar seu time de especialistas e iniciar o processo de execução combinando tarefas e expectativas. 

STEP #3 : IDENTIFIQUE TODOS OS "PONTOS DE CONTROLE"

Nessa fase muitos dos temas listados ainda não tem respostas precisas ou possuem várias possibilidades e alternativas que exigem um estudo aprofundado conduzido exclusivamente pela área que tem a competência específica.

Um estudo diligente e detalhado conduzido por um especialista deverá apontar recomendações listando pontos fortes e fracos seguidos por orçamentos detalhados. É importante entender quais são os “pontos de controle” - “milestones” - que devem ser observados e cadenciados conforme suas interdependências para evitar atropelos ao longo do processo de execução. 

Invariavelmente qualquer solução contempla a aplicação de técnicas e tecnologias conhecidas portanto disponíveis no mercado. Ainda na fase de planejamento, é fundamental pesquisar e analisar a aderência do projeto a técnicas e tecnologias antes de montar um cronograma que imponha uma marcha de execução. 

Se ainda houver dúvidas, faça uma prova de conceito - “Prove of Concept - POC” - que auxilia durante a fase natural de aprendizado sem correr riscos. 

Outro benefício dessa fase é identificar os potenciais obstáculos intransponíveis - showstoppers - que às vezes acontecem por negligência, outras por acidente. Em ambos os casos o líder será o único responsável por removê-las, mudar de curso ou abandonar o projeto antes que cause maiores prejuízos.

O líder é um arquiteto, não um pedreiro. Ele deve ter a sensibilidade de apertar os botões corretos na hora certa. Executar um projeto é uma tarefa multidisciplinar que exige um alto grau de sedução para envolver cada dono - “owner” -  de cada tarefa. O owner deverá, obrigatoriamente, contribuir detalhando, educando e recomendando como se fosse um consultor e expert no tema específico. Como líder cultive e cobre essa atitude de cada participante do projeto. 

O líder também deverá aniquilar os chutadores e os sabotadores que certamente aparecerão ao longo do caminho. Para gerenciar o voluntarismo dos chutadores, peça que apresente suas credenciais. Se não apresentarem, agradeça e ignore seus palpites. Já os sabotadores, “pinte-os com tinta invisível” e avance sem tomar conhecimento do negativismo que caracteriza sua existência.

STEP #4 : NEGOCIE RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS

Qualquer projeto deverá estar contemplado no orçamento anual e financiados com verba específica. Vale relembrar que a verba destinada para um projeto estratégico poderia ter ido para o bolso do sócio como dividendos. No entanto, por entender que investir em novas competências é prioridade, resolveu abrir mão do dinheiro - “hard Dollars”.

Vale ressaltar que os sócios estarão de olho no desenvolvimento do projeto com atenção especial para verificar se o dinheiro está sendo bem empregado e quando o retorno sobre esse investimento se materializará impactando Ebitda da empresa. 

A verba destinada exclusivamente ao projeto não deverá ser utilizada para nenhum outro fim. Muitas empresas não tem controle sobre fluxo de caixa e acabam utilizando qualquer saldo em caixa para pagar qualquer despesas. A verba destinada para projetos estratégicos não deverá estar submetida ao fluxo de caixa da operação nem ao desempenho mensal das vendas.  

STEP #5: CRONOGRAMA

Essa é a fase mais fácil do projeto. Uma vez que os pontos de controle - “milestones”, os “owners” e o “budget”  foram identificados, é só pintar a planilha com as tradicionais cores verde, amarelo e vermelho. Mantenha a simplicidade e não invente ferramentas extravagantes com efeitos pirotécnicos.

Enquanto não forem determinadas, detalhadamente, as etapas do projeto e suas relações de dependência, datas, pontos de controle e orçamento respectivos, o projeto não criará uma marcha de execução.  

O cuidado com os detalhes nessa fase é fundamental para o sucesso. A negligência gera conflito e caos que, como consequência, neutraliza qualquer possibilidade do projeto se materializar. Outra dica importante: um projeto estratégico nunca deve ser tratado como uma emergência. Respeite o tempo especificado por cada membro do time para execução de suas tarefas. 

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STEP #6 : FOLLOW UP - FAÇA PERFEITO PARA QUE NÃO SEJA REFEITO

Cria um sistemática para controle e evolução tem como objetivo garantir a boa execução e principalmente remover barreiras - “roadblocks” - que naturalmente aparecem e desaparecem no trajeto. 

Para garantir a sinergia, uma recomendação é criar uma reunião semanal onde o time trabalha junto, na mesma mesa, por um determinado período de tempo. São vários os benefícios: a) mantém foco, b) remove barreiras, c) eliminar desculpismos, d) cria sinergia, e) eliminar agendas pessoais, f) aumenta o acervo de piadas porque…. tem que ser divertido e, finalmente, executar com foco e disciplina. Execute e lidere com perfeição. Desafie, remunere, celebre! 

Durante as reuniões de sinergia no “mesão”, ratifique com o grupo suas decisões mesmo que você tenha total autonomia. O estilo de liderança que privilegia oconsenso é sempre muito mais agradável e eficaz comparativamente a liderança pela capatazia. 

Cada etapa deve ser executada dentro do prazo combinado. Monitorar a execução é obrigatório. Na maioria das vezes, qualquer projeto, sofre duas ameaças naturais e típicas do ser humano. 

1. Adaptabilidade. A maioria das empresas não consegue se adaptar ao novo, ao inovador porque significa mudança na velha rotina. Combata a insolência!

2. Resiliência. Um projeto novo precisa de insistência e principalmente resiliência para que tenha a oportunidade de alçar o sucesso na sua plenitude. Observe a curva de aprendizado.

Infelizmente os maus colaboradores, derrotistas, frustrados e cansados acabam por minar as pessoas e projetos logo nas primeiras semanas. 

Se você é um líder isso vai acontecer com você mais cedo ou mais tarde. No entanto, persista e mantenha agenda positiva com atitude progressista. Nunca entre em conflito, contorne e progrida!

O presidente deve deixar claro para a organização quem são seus líderes. Nem que para isso eles, os líderes, tenham que usar um tênis vermelho para serem diferenciados. Eles são modelos, propagam os valores da empresa e servem de exemplo para os novatos bem intencionados. Privilegie o líder ousado, empreendedor e tomador de risco.

Certifique-se que seu time está sempre na mesma página - sinergia - conforme progride na execução. O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates, embates e algumas vezes sacanagens. 

A expectativa é que para esses momentos, mais ou menos “acalorados”, o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em evidência e não, nunca, sejam pessoais. 

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5. Como o Planejamento Estratégico antecipa cenários de oportunidades ou desastres?

6. Mapear e neutralizar a concorrência deve fazer parte do Planejamento Estratégico?

7. O Planejamento Estratégico é essencial para o posicionamento da Empresa?

8. Como o Planejamento Estratégico atua para neutralizar a corrosão do portfólio causada pelo ciclo natural dos produtos e serviços?

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