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A importância da construção da cultura organizacional

 cultura organizacional

A cultura organizacional é o pilar central que sustenta a performance da empresa ao longo do tempo. Funciona como um agente moderador invisível que protocola o comportamento entre líderes e grupos e, na prática, substitui o combate e a agenda pessoal pelo confronto construtivo e espírito de colaboração.

A cultura organizacional também é percebida externamente por clientes, parceiros e fornecedores quando interagem através de transações comerciais, e por isso influencia diretamente na construção da personalidade da Marca.

Infelizmente, na grande maioria das empresas, os líderes não lembram dos valores e, consequentemente, não conseguem propagá-los. Cria-se então, um ambiente de conflitos constantes que acontecem quando os valores individuais prevalecem sobre os valores funcionais – os quais foram declarados ao longo do processo do planejamento estratégico.

A falta de cultura organizacional estimula também julgamentos precipitados e injustos, criando um ambiente de vulnerabilidade que gera a insegurança que aniquila a iniciativa e a criatividade. A empresa começa a sofrer de uma doença crônica chamada “divórcio mental” ou "cegueira funcional”, que também afeta a personalidade da Marca percebida como estagnada, sem vibração e sem inovação. Se essa espiral negativa não for revertida imediatamente pelo CEO, a empresa passa naturalmente a tomar uma atitude defensiva onde predomina a arrogância e que, infelizmente, acaba com a sua reputação e a empresa morre.

Como qualquer cultura, a organizacional leva tempo para se estabelecer. Deverá ser sistematicamente cultivada e ferozmente preservada pelo CEO, que é seu mantenedor.

Além disso, para que a cultura organizacional se estabeleça, é mandatório ter um RH liderado por um profissional sênior, bem formado e que deverá ser atualizado constantemente já que as organizações são formadas por diferentes gerações de profissionais com hábitos e expectativas antagônicos. Esse profissional, além de ser muito difícil de encontrar disponível no mercado, tem um nível salarial é muitas vezes incompatível com a possibilidade da empresa em remunerá-lo. Nesse caso, um consultor é uma alternativa.

O líder de RH será uma das mais cobiçadas carreiras do futuro já que processos e rotinas repetitivas serão 100% automatizadas por tecnologias de hardware e software e que serão parametrizadas diariamente por mecanismos de inteligência artificial. Na prática, toda a empresa será uma empresa de software.

O RH deverá ser percebido como um “cuidador” de líderes e desenvolvedor de talentos. Por ser um entusiasta apaixonado pela visão de futuro da empresa, o líder de RH se auto-responsabiliza por compatibilizar o capital humano e intelectual com os desafios estratégicos desdobrados do planejamento estratégico.

Para que a cultura organizacional se propague e fique impregnada por toda a organização, os melhores exemplos e as melhores práticas relacionadas aos Valores da Empresa deverão ser reconhecidos e/ou recompensados. A empresa é formada como um ecossistema e, como tal, as pessoas procuram por líderes corajosos como referência que os ajudem em sua jornada profissional e nos desafios do dia a dia.

Um exercício simples e infalível é “rezar” os valores nos mais diversos níveis da empresa. Por exemplo, antes de uma reunião invista 10 minutos para pedir que seus líderes e colaboradores associem um exemplo recente a um valor da empresa. Em pouco tempo seus colaboradores irão se voluntariar para contar suas histórias, permeando os valores da empresa para todos os “corações e mentes”.

A cultura organizacional viva e vibrante age, além de moderador, como uma seleção natural de quem ficará ou quem deixará a empresa independente de suas competências. Servirá principalmente como seu melhor programa de retenção, já que perder um líder - key player - é um dos maiores prejuízos financeiros que sua empresa poderá sofrer..

Vale ressaltar que é um erro primário do RH despreparado preservar a experiência e competência de um líder em detrimento da sua aderência aos valores. Nesse caso, para preservar um líder, a empresa perde todos os outros já que a mensagem passa a ser confusa e ambígua. Nenhuma empresa deverá ser refém de nenhum profissional e, portanto, elimine do grupo imediatamente qualquer um que ameace a sua cultura organizacional.

O líder do RH é responsável por manter um ambiente de segurança com sensação de pertencimento e bem estar, uma vez que a energia para as “batalhas" deverão estar concentradas e dedicadas exclusivamente aos desafios que o mercado e os concorrentes impõem diariamente. Nunca desperdice essa energia vital em “batalhas" internas.

Qual a fórmula de sucesso para elaboração do Planejamento Estratégico eficaz ?

 Planejamento Estratégico

O gestor eficiente é aquele que executa no presente, ao mesmo tempo que constrói novas competências para o futuro da empresa expressada na sua visão. O Planejamento Estratégico deverá desenvolver e inspirar líderes na integração de pessoas, processos e tecnologias alinhados por um plano compreensível que, além da sinergia, cria uma marcha de execução previsível.

O pensamento estratégico deverá ser conduzido com profundidade sobre cada tema. É essencial ter certeza sobre qual o problema se quer resolver e principalmente qual o impacto na organização.

O Planejamento Estratégico define quais escolhas e principalmente as NÃO ESCOLHAS, que são aquelas que geram apenas desculpas e distrações.

Quando o processo de execução se inicia não é tolerável a falta de atenção aos detalhes. O planejamento estratégico para materializar-se precisa estabelecer um ritmo determinado pela disciplina na execução.

Elaborar o planejamento estratégico é simples, é prazeroso e não dá trabalho. Para certificar-se que vai funcionar, observe se seus líderes estão inspirados para construir o que foi planejado. Se sim, mantenha o foco através de encontros regulares que criam sinergia e entrosamento entre os grupos multidisciplinares. Todos devem entender claramente qual será sua contribuição na construção do futuro da empresa que está expressado em sua visão.

Qual impacto da negligência sobre esse tema ?

Sem planejamento estratégico sua empresa não tem futuro definido, mas ainda poderá contar com a sorte. Planejamento estratégico é uma cultura e por isso a motivação deverá ser cultivada diariamente.

Nunca confunda planejamento estratégico com um "powerpoint" cheio de templates e gráficos elaborados por uma consultoria e que eventualmente acabará esquecido numa gaveta.

Especificamente, para empresas familiares, para a segunda geração de gestores (os filhos) é obrigatório o planejamento estratégico. Empreendedorismo não é transportado no DNA. A segunda geração normalmente é escalada, na maioria das vezes sem o desejo nem vocação, para tomar conta dos negócios da família.

O fato é que não carregam a visão nem a paixão do fundador. Outro fato é que por terem abandonado suas carreiras originais, não possuem motivação para construir novas competências e técnicas de gestão. A melhor alternativa, e a mais segura, é sempre contratar um gestor profissional para cuidar do patrimônio da família.

Entenda o por que do organograma inverso na formação de organizações de alto desempenho

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No organograma convencional, aquele com formato de pirâmide, no topo aparecia o CEO, presidente ou diretor executivo que exigia ser servido por sua organização moldada por processos, procedimentos e instruções de trabalho cascateados pelos diversos níveis de cada departamento.

Apesar do rigor na cobrança pela aderência aos processos, as características apenas cobram implacavelmente o desempenho sobre os indicadores, mas dificilmente sabem o que fazer com eles. Perdem a oportunidade de fazer intervenções no tempo certo e não tomam decisões simplesmente por não saberem qual objetivo estão perseguindo.  

Esse modelo de organograma privilegia a hierarquia e desconsidera a sinergia entre os vários departamentos. Cada departamento opera de forma isolada formando “feudos" que não enxergam o propósito de sua contribuição para as estratégias da empresa, pois trabalham apenas de forma rotineira e repetitiva. 

Empresas que adotam esse formato de gestão são consideradas acumuladoras. Seus donos sugam cada centavo que sobra do caixa da empresa ao invés de terem uma postura empreendedora, investindo em novas competências e novos projetos. Por não terem um planejamento estratégico que ilumina o futuro da empresa, não tem estratégias definidas e sucumbem na "insatisfação crônica” que contamina seus líderes e gestores.  

Existem dois problemas fundamentais com esse modelo de organização: 

  1. A hierarquia que na prática se transforma numa malha burocrática justificada pela disciplina aos processos. A “capatazia” típica de gestores com medo de perder seus empregos reforça a obediência ao chefe tornando a organização lenta, sem iniciativa e sem criatividade

  2.  Com medo de errar e colocar seus empregos em risco, seus líderes e gestores preferem perseguir friamente seus indicadores. Como desconhecem seu propósito para com a empresa e ignoram o amadurecimento de seus clientes, matam seu negócio  

Organizações inovadoras, vibrantes e empreendedoras ( não acumuladoras ) contratam e privilegiam seus líderes utilizando os seguintes critérios:  

  • Habilidade e conhecimento. Nessa ordem vale a experiência como prioridade ao MBA de primeira linha. A ordem é executar - “get shit done”  

  •  Aderência aos valores da empresa para que seja mantida a harmonia e o construtivismo. O espírito de servir torna-se o principal diferencial para empresas de alta performance    

“ O domínio do conhecimento é que determinará se sua empresa é de alta performance! "   

 Diferente da perseguição ao processo e aos indicadores ( KPI - key performance indicators ), a ordem é promover e estimular a autonomia conquistada pelo conhecimento, pelo espírito de servir e pela aderência ao valores da empresa.  

Nesse caso, o antiquado organograma na forma de pirâmide é invertido. Veja a seguir:

  •  Na base da pirâmide entra o CEO, cuja função é ser um facilitador e um defensor feroz dos valores da empresa. Como defensor, é também seu principal exemplo nas atitudes do dia a dia. Como facilitador, tem a obrigação de enxergar os “gargalos" da organização e removê-los, facilitando o processo de execução

  • No meio, cada líder gestor é reconhecido por sua especialidade em suas funções. Cabe a eles elaborar os processos, fluxos de trabalho e indicadores. Sua característica é elaborar indicadores de progresso que demonstram a construção contínua. Nunca estão em estado defensivo

  • No topo da pirâmide, o cliente!   

 Orientada pelo organograma inverso, esse modelo de organização horizontal e matricial estimula a sinergia entre equipes multidisciplinares na concepção e execução de projetos estratégicos. Transformam o ambiente criando uma cultura organizacional que principalmente retém seu maior e mais caro ativo, seus líderes.

Seus líderes reconhecem que sua empregabilidade está diretamente relacionada às suas habilidade e conhecimentos, que se renovam quase que completamente a cada 4 anos, portanto, vivem como estivessem continuamente no segundo ano, ou seja, em atualização constante.  

Estão sempre um passo a frente das tendências que provocam mudanças disruptivas e, por isso protegem a empresa gerando mais inovação e mais diferencial competitivo, se distanciando da concorrência e ganhando cada vez mais relevância no processo de tomada de decisões de seus clientes. 

Empresas que promovem esse modelo alcançam a sonhada singularidade no posicionamento da Marca. Na prática, singularidade significa que, além de crescer suas vendas ao mesmo crescem também suas as margens.

 

Como criar times autônomos e de alta performance ?

times autonomos - alta performance

O impacto da aplicação da tecnologia no negócio da empresa gera um diferencial competitivo percebido pelo cliente que muda a dinâmica da indústria, de forma disruptiva, remodelando as relações e transações comerciais que acontecem entre o "ecossistema" formado por clientes, parceiros e fornecedores. 

Utilizando a tecnologia como instrumento de transformação digital, as inovações são lideradas por profissionais curiosos e apaixonados pelo que fazem e que perceberam que a formação acadêmica e a rotina repetitiva do dia a dia não são suficientes e, portanto, criaram novos hábitos de aprendizagem continuada que permitem estar sempre um passo a frente de seus pares.  

O verdadeiro líder é aquele que influencia seus liderados pelo compartilhamento do conhecimento e, como resultado, cria um time engajado e de alta performance! Essa é a característica singular do profissional e líder, que a empresa através do RH, deverá reter e investir por representar seu patrimônio mais valioso. Os desafios, incertezas, complexidades e vulnerabilidades dos mercados exigem profissionais com “skill” compatível com os desafios descritos pelo planejamento estratégico da empresa.  

A conquista da autonomia vem do conhecimento que chancela a liderança. O verdadeiro líder é aquele que influencia seus liderados pelo compartilhamento do conhecimento. Como resultado, cria um time engajado e de alta performance !  

O papel do CEO é manter uma organização ágil, autônoma e de alta performance e com foco nos resultados. Deverá observar com atenção e eliminar com rapidez os “containers" promovidos por processos rígidos geralmente impostos por gestores desatualizados e preguiçosos. O CEO em parceria com um RH sênior e bem preparado deverá também cultivar um ambiente construtivo: a sinergia promovida pela diversidade do conhecimento deverá formar o capital humano, e, pelos valores da empresa, criará o capital organizacional que atrairá e deverá reter os melhores talentos que criam produtos e serviços inovadores, eficientes e sustentáveis.

O RH tem um papel fundamental. Nas organizações mais modernas o RH tem a responsabilidade de “business partner” para garantir que o capital humano e organizacional esteja alinhado com os desafios estratégicos da empresa. Portanto deverá:

  1. Descrever, detalhadamente, os conhecimentos e habilidades exigidos para uma função no sentido de garantir uma gestão e execução seguras

  2. Observar se as competências exigidas para o cargo estão presentes no líder gestor. Por exemplo, comunicação, atenção ao detalhes, disciplina de execução, engajamento construtivo, capacidade de trabalhar em equipe

  3. Obrigatoriamente, teste (teste psicológico) a aderência do profissional aos valores da empresa. Definitivamente não contrate se não houver aderência 

  4. Sempre que possível, peça para o candidato fazer uma apresentação sobre como conduziria um determinado projeto para identificar sua capacidade de racionalizar a concepção e defender conceitos e premissas

  5. Convide o candidato para visitar a empresa e conviver, interagir com outros membros do time afinal, ele terá que ser aceito pelo time

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