Construindo Projetos Estratégicos

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Uma vez que a empresa, por meio de seus líderes, entende que executar de acordo com as estratégias é a forma mais segura para empreender recursos humanos e financeiros, é chegada a hora de escolher os projetos estratégicos e colocar a mão na massa.

Os projetos estratégicos são construídos para incorporar novas competências que foram identificadas como essenciais para atender integralmente sua visão e missão.

Arquitetar o projeto e liderar sua execução exige do líder resistência e resiliência na tarefa de criar sinergia entre grupos multifuncionais e controlar agendas e ambições individuais.

Cada passo deverá ser bem comunicado e ratificado para que não haja ambiguidades que geram surpresas indesejadas. Executar com foco e disciplina não é para qualquer um. Dá trabalho, é chato e repetitivo!

Nessa fase, o planejamento e a priorização das estratégias já estão definidos e portanto, os objetivos, as estratégias, o BSC - Balanced Scorecard e os KPIs - “Key Performance Indicators” - já apontaram o caminho da execução e sobretudo estão devidamente cascateados e comunicados pela organização.

Os projetos estratégicos devem impactar o resultado da empresa de duas formas. Tem impacto positivo quando constroem novas competências associadas às vantagens competitivas, criando valor para a Marca. Tem impacto negativo quando deixam de ser executados de forma diligente, ou pior, serem tratados como despesas sem a visão de ROI - Retorno sobre Investimento.

Para garantir a manutenção da sua continuidade e do seu financiamento, os projetos estratégicos não devem estar submetidos ao desempenho mensal de vendas da empresa. Esses projetos devem ser previstos no orçamento anual e tratados como um investimento que será financiado pelo resultado ( lucro ) do ano anterior. 

 

STEP #1 : CONCEITUAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

O conceito do projeto deverá, obrigatoriamente, mostrar uma fotografia geral porém compreensível sobre a solução que será recomendada.

Nessa fase de conceituarão, a insegurança e desconfiança geram uma resistência que é natural. Portanto, é  importante escolher bem a ferramenta e principalmente a metodologia que será utilizada no processo. O desafio, além de esclarecer, é conquistar a confiança dos diferentes tomadores de decisão - “stakeholders” - e finalmente ganhar consenso.

Nunca subestime a audiência que normalmente é formada por diretores seniores, incluindo gestores financeiros que sabem fazer a conta de retorno sobre investimento - ROI - de cabeça. Também sabem estimar com boa precisão quanto o projeto deverá impactar no resultado - EBITDA - após sua conclusão.

EXEMPLO #1 - IMPLEMENTAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE C.R.M. PARA EQUIPE DE VENDAS.

O sucesso do projeto depende de um conceito bem arquitetado. Se conceituado errado, certamente comprometerá o resultado ao longo da sua fase de execução que, na maioria das vezes, acaba sendo inviabilizado desperdiçando o tempo, o investimento e principalmente o futuro da empresa. 

Normalmente, o projeto estratégico com foco em novas competências exige uma consultoria especializada para auxiliar na conceituarão e sistematização. Não economize nessa fase.

Uma boa tática para engajar e esclarecer os diversos públicos envolvidos no processo de tomada de decisão é desenhar um fluxo que ilustre, de forma compreensível e detalhada, como o projeto solucionará o problema em questão, inclusive relacionando as diversas áreas que serão beneficiadas pelo projeto.

Para a escolha do time que irá executar, evite a qualquer custo os "voluntários". Sempre tem alguém na empresa que diz - “Não precisamos de consultoria para isso, eu mesmo faço.” - Normalmente esse é o gestor preguiçoso que já deveria ter proposto o projeto mas, como está acomodado faz de tudo para garantir seu emprego sabotando qualquer iniciativa. 

Os projetos estratégicos extrapolam as expectativas do dia a dia da empresa, o que faz de você que foi capacitado e eleito como líder, um colaborador extraordinário, ousado, inovador, empreendedor, tomador de risco. Na prática, um exemplo ou modelo – “role model” – para outros colaboradores. O líder tem a função de representar e espalhar os valores da empresa pela organização.

Segue abaixo um exemplo de implementação de projeto de marketing digital com foco em conteúdo.

EXEMPLO #2 - ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL COM FOCO EM CONTEÚDO OU CONTENT MARKETING

Para não envelhecer de forma acelerada, a empresa deverá contar com líderes bem treinados e capacitados que executarão os projetos estratégicos criando novas competências essenciais para o futuro e perpetuação da empresa. 

 

STEP #2 : ELEJA O LÍDER

Existe uma tendência, um cacoete, da diretoria de qualquer empresa sobre perguntar quanto custa versus qual o impacto na organização. O primeiro desafio do líder é esclarecer o impacto e conquistar seu apoio integral. A diretoria de qualquer empresa é um organismo multidisciplinar que exige uma liderança comprovadamente madura e eficaz antes de delegar poderes - “empowerment”.

Durante a fase de conceituação, com o apoio da diretoria senior da empresa, o líder deve montar seu time de especialistas e iniciar o processo de execução combinando tarefas e expectativas. 

 

STEP #3 : IDENTIFIQUE TODOS OS "PONTOS DE CONTROLE"

Nessa fase muitos dos temas listados ainda não tem respostas precisas ou possuem várias possibilidades e alternativas que exigem um estudo aprofundado conduzido exclusivamente pela área que tem a competência específica.

Um estudo diligente e detalhado conduzido por um especialista deverá apontar recomendações listando pontos fortes e fracos seguidos por orçamentos detalhados. É importante entender quais são os “pontos de controle” - “milestones” - que devem ser observados e cadenciados conforme suas interdependências para evitar atropelos ao longo do processo de execução. 

Invariavelmente qualquer solução contempla a aplicação de técnicas e tecnologias conhecidas portanto disponíveis no mercado. Ainda na fase de planejamento, é fundamental pesquisar e analisar a aderência do projeto a técnicas e tecnologias antes de montar um cronograma que imponha uma marcha de execução. 

Se ainda houver dúvidas, faça uma prova de conceito - “Prove of Concept - POC” - que auxilia durante a fase natural de aprendizado sem correr riscos. 

Outro benefício dessa fase é identificar os potenciais obstáculos intransponíveis - showstoppers - que às vezes acontecem por negligência, outras por acidente. Em ambos os casos o líder será o único responsável por removê-las, mudar de curso ou abandonar o projeto antes que cause maiores prejuízos.

O líder é um arquiteto, não um pedreiro. Ele deve ter a sensibilidade de apertar os botões corretos na hora certa. Executar um projeto é uma tarefa multidisciplinar que exige um alto grau de sedução para envolver cada dono - “owner” -  de cada tarefa. O owner deverá, obrigatoriamente, contribuir detalhando, educando e recomendando como se fosse um consultor e expert no tema específico. Como líder cultive e cobre essa atitude de cada participante do projeto. 

O líder também deverá aniquilar os chutadores e os sabotadores que certamente aparecerão ao longo do caminho. Para gerenciar o voluntarismo dos chutadores, peça que apresente suas credenciais. Se não apresentarem, agradeça e ignore seus palpites. Já os sabotadores, “pinte-os com tinta invisível” e avance sem tomar conhecimento do negativismo que caracteriza sua existência.

 

STEP #4 : NEGOCIE RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS

Qualquer projeto deverá estar contemplado no orçamento anual e financiados com verba específica. Vale relembrar que a verba destinada para um projeto estratégico poderia ter ido para o bolso do sócio como dividendos. No entanto, por entender que investir em novas competências é prioridade, resolveu abrir mão do dinheiro - “hard Dollars”.

Vale ressaltar que os sócios estarão de olho no desenvolvimento do projeto com atenção especial para verificar se o dinheiro está sendo bem empregado e quando o retorno sobre esse investimento se materializará impactando Ebitda da empresa. 

A verba destinada exclusivamente ao projeto não deverá ser utilizada para nenhum outro fim. Muitas empresas não tem controle sobre fluxo de caixa e acabam utilizando qualquer saldo em caixa para pagar qualquer despesas. A verba destinada para projetos estratégicos não deverá estar submetida ao fluxo de caixa da operação nem ao desempenho mensal das vendas.  

 

STEP #5: CRONOGRAMA

Essa é a fase mais fácil do projeto. Uma vez que os pontos de controle - “milestones”, os “owners” e o “budget”  foram identificados, é só pintar a planilha com as tradicionais cores verde, amarelo e vermelho. Mantenha a simplicidade e não invente ferramentas extravagantes com efeitos pirotécnicos.

Enquanto não forem determinadas, detalhadamente, as etapas do projeto e suas relações de dependência, datas, pontos de controle e orçamento respectivos, o projeto não criará uma marcha de execução.  

O cuidado com os detalhes nessa fase é fundamental para o sucesso. A negligência gera conflito e caos que, como consequência, neutraliza qualquer possibilidade do projeto se materializar. Outra dica importante: um projeto estratégico nunca deve ser tratado como uma emergência. Respeite o tempo especificado por cada membro do time para execução de suas tarefas. 

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STEP #6 : FOLLOW UP - FAÇA PERFEITO PARA QUE NÃO SEJA REFEITO

Cria um sistemática para controle e evolução tem como objetivo garantir a boa execução e principalmente remover barreiras - “roadblocks” - que naturalmente aparecem e desaparecem no trajeto. 

Para garantir a sinergia, uma recomendação é criar uma reunião semanal onde o time trabalha junto, na mesma mesa, por um determinado período de tempo. São vários os benefícios: a) mantém foco, b) remove barreiras, c) eliminar desculpismos, d) cria sinergia, e) eliminar agendas pessoais, f) aumenta o acervo de piadas porque…. tem que ser divertido e, finalmente, executar com foco e disciplina. Execute e lidere com perfeição. Desafie, remunere, celebre! 

Durante as reuniões de sinergia no “mesão”, ratifique com o grupo suas decisões mesmo que você tenha total autonomia. O estilo de liderança que privilegia oconsenso é sempre muito mais agradável e eficaz comparativamente a liderança pela capatazia. 

Cada etapa deve ser executada dentro do prazo combinado. Monitorar a execução é obrigatório. Na maioria das vezes, qualquer projeto, sofre duas ameaças naturais e típicas do ser humano. 

  1. Adaptabilidade. A maioria das empresas não consegue se adaptar ao novo, ao inovador porque significa mudança na velha rotina. Combata a insolência!

  2. Resiliência. Um projeto novo precisa de insistência e principalmente resiliência para que tenha a oportunidade de alçar o sucesso na sua plenitude. Observe a curva de aprendizado.

Infelizmente os maus colaboradores, derrotistas, frustrados e cansados acabam por minar as pessoas e projetos logo nas primeiras semanas. 

Se você é um líder isso vai acontecer com você mais cedo ou mais tarde. No entanto, persista e mantenha agenda positiva com atitude progressista. Nunca entre em conflito, contorne e progrida!

O presidente deve deixar claro para a organização quem são seus líderes. Nem que para isso eles, os líderes, tenham que usar um tênis vermelho para serem diferenciados. Eles são modelos, propagam os valores da empresa e servem de exemplo para os novatos bem intencionados. Privilegie o líder ousado, empreendedor e tomador de risco.

Certifique-se que seu time está sempre na mesma página - sinergia - conforme progride na execução. O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates, embates e algumas vezes sacanagens. 

A expectativa é que para esses momentos, mais ou menos “acalorados”, o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em evidência e não, nunca, sejam pessoais. 

Como utilizar o DRE - Demonstrativo de Resultados - como ferramenta para elaboração e revisão do orçamento

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O DRE é um instrumento financeiro obrigatório para o monitoramento da saúde da empresa. 

Seu conceito e formato são úteis desde a construção do orçamento anual e suas revisões mensais comparando os resultados planejados em orçamento versus o que foi efetivamente realizado no mês corrente. 

O DRE permite demonstrar tendências na evolução positiva ou negativa dos indicadores de performance e produtividade tornando mais objetivas as tomadas de decisões corretivas ou de manutenção. 

Indicadores de performance podem ser: meta de vendas, margem de contribuição, construção de caixa, entre outros. 

Indicadores de produtividade podem ser: redução nos custos por um refinamento do processo de produção, redução das despesas gerais por melhorias nos processos ou ainda implantação de sistema que tenha automatizado alguma função manual. 

 

Ler e entender o DRE é simples. O DRE permite observar, no tempo, o progresso e tendências sobre as seguintes informações: 

1. Evolução das receitas de vendas que devem ser separadas conforme as respectivas fontes de receita. Podem ser: por produto, por segmentos de mercado, por região, por unidade de negócios. 

2. Incidência de impostos, acréscimos e reduções conforme engenharia tributária ou programas de incentivos fiscais. 

3. Composição dos custos relativos aos produtos ou serviços. Todos os custos e despesas tem efeito sobre o critério de  precificação portanto, o DRE também orienta na composição de preços. 

4. Evolução ou deterioração da margem de contribuição. Este é o indicador mais importante a ser monitorado. Qualquer tendência que tenha impacto nesse indicador deverá sofrer intervenção imediata. 

5. Despesas gerais da empresa. Com o DRE você poderá acompanhar o nível de despesas comparando com faturamento e simultaneamente com os meses anteriores ( análise horizontal e vertical ). 

6. Evolução e projeção do lucro da operação conforme as tendências observadas nos itens anteriores.

7. Capacidade de geração de caixa e também preventivamente, observar a necessidade de redimensionamento preventivo da exigência de capital de giro.

8. Monitorar nível de endividamento ou estratégia de financiamento da operação conforme seu ciclo operacional.

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Os resultados são apresentados num formato padrão e complementados por percentuais calculados através da relação entre as diversas contas versus a receita possibilitando uma análise de tendências.  

  1. Análise Vertical, permite verificar a relação entre as contas de custos e despesas versus o resultado de vendas. Ao longo dos meses o gestor deverá monitorar se os percentuais permanecem estáveis conforme orçado e identificar as contas ofensoras tomando medidas imediatas para colocá-las de volta nos parâmetros definidos pelo orçamento original da empresa.

  2. Análise Horizontal, permite verificar a relação entre as as contas de custos e despesas versus os meses anteriores. A análise horizontal, monitora, mês a mês, a performance de vendas, a produtividade e a rentabilidade.

O DRE é essencial para o monitoramento do planejamento estratégico. Apesar da obrigatoriedade, o DRE é desconhecido e pouco utilizada pela maioria dos gestores e administradores de empresas que confundem o DRE como ferramenta exclusivamente de gestão com uma planilha em excel cheia de números. 

Existe uma enorme diferença entre o gestor financeiro e o tesoureiro que cuida apenas do contas a pagar e receber. Para muitas empresas o gestor financeiro é, na verdade, o tesoureiro. Nesse caso a empresa não tem orçamento, não sabe quanto precisa de capital de giro para financiar sua operação, não tem gestão de fluxo de caixa e certamente está endividada 

“ O DRE é desconhecido e pouco utilizado pela maioria dos gestores e administradores de empresas que confundem o Demonstrativo de Resultados como ferramenta exclusivamente de gestão com uma planilha em excel cheia de números.

Saiba Como Estruturar um Time de Vendas

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São 3 os tipos de time de vendas que devem ser contratados e gerenciados conforme sua característica:

1. Time de prospecção - outbound sales

2. Time de televendas - inside sales

3. Time de gestores de contas - field sales

Dependendo da característica da empresa existem outros dois times que também merecem gestão independente e atenção específica:

4. Time de vendas através de canais e parceiros

5. Time de vendas por ecommerce

 

( 1/3 ) O TIME DE PROSPECÇÃO ( OUTBOUND ) 

Tem a função de identificar e pesquisar sobre o cliente - profiling - antes de estabelecer o primeiro contato. O objetivo desse time é transformar prospects em leads.

Nessa etapa o cliente receberá uma ligação inesperada - cold call - portanto, quanto melhor o processo de identificação e coleta de dados sobre o cliente - profiling, mais efetivo será o primeiro contato que é sempre muito difícil.

Para evitar frustração, lembre-se que o alvo selecionado nunca estará sentado, esperando por sua ligação. Normalmente o cliente se aborrece com esse tipo de ligação que sempre tem pouco, ou nenhum efeito.

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Para minimizar a “chateação" e melhorar a eficiência, devemos identificar quem é o comprador. Nunca ligue direto, procure sua secretária, pesquise em redes sociais ou pelo “networking" de conhecidos que podem fornecer seu email, contato ou ainda referenciá-lo, que é a situação ideal.

No caso da fonte de prospecção ser uma lista de clientes, opte sempre pela lista dos clientes inativos, ou seja, aqueles que já compraram da empresa em algum momento.

O primeiro passo é enviar um email curto, quase que "escrito a mão", sem nenhuma imagem. Apresente-se de forma breve e sutil pedindo autorização para entrar em contato. Não anexe nada que telegrafe uma ação comercial explícita. Note que nem a URL do site, foi citada no exemplo a seguir.

Prezado Sr. João,

Escrevo para apresentar brevemente a Acme. Estamos no mercado de andaimes a mais 40 anos. Somos reconhecidos principalmente pela disponibilidade de produtos e também pela agilidade no atendimento, entrega ( frota própria ) e instalação. Também temos uma equipe de engenheiros que auxiliam em projetos. Nossos equipamentos seguem padrão de segurança e conformidade com a norma NR18.

Gostaria, conforme sua disponibilidade, de fazer uma breve ligação para apresentar nosso catálogo de produtos e soluções.

Atenciosamente,

Marcos

Equipe de Vendas

 O exemplo acima ilustra o primeiro contato na fase de prospecção. No entanto, o mesmo procedimento deverá ser seguido para as ligações recebidas pelo time de televendas- inside sales - adaptando o diálogo, porém, sem alterar a narrativa- elevator speech - que deverá seguir um padrão.

 

( 2/3 ) O TIME DE TELEVENDAS - INSIDE SALES.

É quem recebe as ligações de clientes – inbound. Nessa fase os clientes normalmente já são leads porque ligaram impactados pelo contato anterior feito ao longo do processo de prospecção ou pelo impacto gerado pelas ações de marketing.

O time de - inside sales - tem como objetivo avançar no relacionamento com o cliente, qualificar o lead conforme o critério BANT e na sequência enviar para o terceiro time no processo, o time de vendas carteirizada - field sales - para confecção, envio de proposta e negociação.

Para efeito de mensuração, os leads gerados pelo time de vendas são denominado - SQL Sales Qualified Leads. Já os gerados por programas de marketing são - MQL Marketing Qualified Leads. 

 

( 3/3 ) TIME DE VENDAS CARTEIRIZADA - FIELD SALES.

Esse time tem o objetivo de transformar as oportunidades em propostas formais. Negociar preços, apresentar promoções, combinar prazos e condições de pagamento até o aceite, ou seja, a conversão da proposta na venda efetiva. A partir desse momento, o cliente passa a ser ativo e recorrente caso venha a comprar periodicamente.

Cada cliente tem um ciclo de tempo que é definido pela característica do produto ou serviço. Um determinado cliente poderá, por exemplo, passar por todas as fases numa única ligação. Outros vão amadurecer, fase a fase, num determinado período de tempo que poderá inclusive atravessar vários meses.

O time de vendas “carteirizado" - field sales - é definido principalmente pela carteira de clientes recorrentes, ou seja, que compram com determinada frequência. A principal responsabilidade desse time é, no inicio de cada mês, elaborar seu plano e monetizar sua meta de vendas conforme a lista de clientes-alvo que foram escolhidos para serem abordados. 

[ MARKETING 9/9 ] Inteligência em Marketing - Monitore Resultados e Crie Melhores Práticas

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O QUE SÃO KPIS - KEY PERFORMANCE INDICATORS ? 

O critério para criação de uma métrica ou KPI – Key Performance Indicador – é muito simples. Escolha métricas que te ajudam a progredir, evitando métricas para satisfazer o ego, como por exemplo, número de curtidas no facebook. 

Divida as métricas em 2 grupos: 

  1. Métricas funcionais ou operacionais. São as métricas extraídas do GoogleAnalytics, por exemplo, sessões únicas, páginas por sessão, tempo por sessão, taxa de rejeição, etc.

  2. Métricas do negócio. Estão relacionadas, por exemplo, ao custo de aquisição do cliente novo, relação entre investimento e vendas.

Mesmo construindo uma estratégia de marketing de conteúdo com os devidos cuidados da indexação – SEO – não tem a ambição que de nunca mais vai ter que pagar para o GoogleAds ou facebookAds. Lembre-se eles são quem detém propriedade sobre a sua comunidade e não você nem sua empresa. E também que as receitas deles são provenientes dos anúncios. 

Quando tiver a evidência que seu conteúdo está caprichado, ou seja, bem focado nas dores, frustrações, medos e sonhos das respectivas personas, invista no impulsionamento dos anúncios do Google, facebook e LinkedIn. O facebook, por exemplo, só mostra seus posts para uma pequena fração dos seus seguidores se não forem impulsionados.

O LinkedIn é uma rede profissional que poderá ser seu principal parceiro para campanhas de relacionamento B2B – Business to Business – quando você precisa identificar o tomador de decisão e o influenciador de um determinado segmento de mercado. 

O processo inteiro de aquisição e manutenção do cliente é uma preocupação conjunta entre vendas e marketing, por isso essas duas áreas devem estar definitivamente integradas. Dessa necessidade de integração e troca constantes nasceu o termo – SMARKETING. 

As métricas representam a diferença entre você mostrar seu valor profissional ou não. 

Os KPIs representam indicadores chave, portanto, não adianta você selecionar 100 indicadores se não souber o que fazer, quais intervenções ou decisões deverão ser tomadas para refinar a eficiência das jornadas. 

O gestor de marketing é o dono do KPI e responsável direto por monitorar com determinada frequência as flutuações e padrões. Também é responsável por aprender, (re)planejar e agir e monitorar comando um ciclo – looping.  

Lembre que independente das métricas mais operacionais ou de negócio, o importante é gerar mais vendas. O dono da empresa não tem interesse em saber sobre seu número de visualizações, CTA ou taxa de engajamento. O Marketing de hoje é uma fonte de receita que também tem sofre uma análise financeira de retorno sobre investimento – ROMI – Return On Marketing Investment 

Segue uma seleção de KPIs que podem compor seu painel de controle – dashboard:

  1. Assinantes. São aqueles que só deixaram o email, por exemplo, para receberem newsletters regulares.

  2. Personas qualificadas. É quando existe um processo de – profiling – e – lead scoring. Esses dois indicadores são fundamentais no processo de automação de marketing. O primeiro permite segmentação, o segundo pontua o lead conforme seu nível de engajamento orientando o sistema de nutrição conforme os estágios de engajamento progridem até a venda.

  3. Fluxo de Nutrição. Deverá chegar ao nível de sofisticação de ter um acervo de “jornadas" específicas por segmentos ou personas. Até mesmo para personas que não abrem um email marketing por mais de 60 dias, por exemplo, poderá receber uma mensagem do tipo: “Estamos com saudade de você”.

  4. MQL Marketing Qualified Lead. É o principal indicador de performance ou produtividade a ser monitorado. Representa oportunidades qualificadas, ou seja, o BANT que significa que, no mínimo, a persona respondeu sobre – Budget, Autoridade para tomada de decisão, Necessidade e Tempo. Com o BANT, o MQL está bem qualificado e pode ser repassado para os times de vendas na forma de SQL.

  5. SQL. São os leads gerados por marketing e aceitos pela área de vendas, ou leads gerados e qualificados pela própria área de vendas ao longo processo de captação e qualificação respectivamente pelos times de vendas – outbound –e também pelo time de vendas – Inside Sales.

  6. Acordo de SLA – Service Level Agreement. Acordo de trabalho entre vendas e marketing – SMARKETING. Um MQL não pode ficar muito tempo parado sem que o time de vendas entre em contato. Isso reduz significativamente a taxa de conversão.

  7. CAC. Custo de aquisição do cliente. Pode ser representado pela fórmula simples ( despesas com vendas + despesas com marketing ) / novos clientes.

  8. ROI. É o resultado liquido do Retorno Sobre Investimento. Pode ser representado pela fórmula ( ganho – custo ) / custo * 100

  9. LFV - Life Time Value. Representa quanto o cliente traz de dinheiro para a empresa, referente às suas compras recorrentes. Pode ser representado pela fórmula ( ticket médio * número de transações num determinado ano ) * número de anos que vem comprando.

  10. LTV / CAC. Relação entre quanto de vendas o cliente ao longo de sua vida como cliente ativo / custo de aquisição. Esta relação pode motivar os investimentos em CAC sabendo que o retorno no tempo é vantajoso.


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[ MARKETING 8/9 ] Contratar uma agência. O que você precisa saber

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Primeira etapa: ao contratar a agência

A estratégia de comunicação da sua empresa deve ser definida pelo planejamento estratégico – nunca por sua agência. Esse é um erro muito comum observado nas empresas. 

Ao contratar uma agência lembre-se que, para o processo criativo, ela considera na maioria das vezes o layout bem organizado que agrada aos olhos quando deveria priorizar a eficiência na transmissão da mensagem. A combinação dos elementos de comunicação como: headline, sub-headline, imagem, copy, call to action, assinatura  devem atrair a atenção do público ao ponto de pará-lo para que leia ou ouça a mensagem que está sendo telegrafada – stopping power. 

As agências são o canal de vendas dos veículos de comunicação e recebem comissões por isso. Terceirizar seu budget para a agência sem uma estratégia de marketing bem definida pode elevar o risco de os interesses da agência com relação à comissão se sobrepor a eficiência técnica do plano de comunicação.

Não existem agências online ou offline. Existem agências sérias e experientes especializadas em comunicação. 

Durante o processo de escolha é muito comum encontrar profissionais experientes em comunicação que não conseguiram se adaptar ao mundo conectado e que relutam em aceitar a eficiência das mídias digitais. Existem também profissionais jovens, excelentes técnicos em mídias sociais que não tem a menor noção sobre estratégias e técnicas de comunicação. 

O que fazer para evitar cair nessa "arapuca" que compromete sua Marca, seus resultados e seu budget? Ao longo do processo de entrevista para seleção da agência, espere dos líderes da agência muito mais que a apresentação de suas credencias e o glamour de seus prêmios, que para sua empresa e seus desafios, não valem absolutamente nada.  

É esperado que sua agência faça perguntas sobre: 

  1. Quais os fatores críticos de sucesso relativos aos públicos alvos que deseja atingir

  2. Quais mensagens centrais para cada público. Qual sua “dor”

  3. Qual o posicionamento da empresa. O que “singularidade" significa para a Marca – elevator speech

  4. Como o posicionamento está vinculado à visão da empresa

  5. Quais os atributos que representam a Marca

  6. Identidade visual

* Cuidado: Se a agência perguntar sobre budget na primeira entrevista, tenha certeza que ela não é a agência correta para apoiá-lo como parceira na construção de programas de construção de marca e geração de demanda. 

A segunda etapa: definição do budget

Seguindo o mesmo processo e critério da primeira etapa, se a pergunta for quanto a empresa tem para investir, livre-se da agência imediatamente. 

Especificamente para a definição do budget. As perguntas devem ser sobre: 

  1. Com que intensidade a empresa quer propagar suas mensagens – share of voice ? A empresa, incluindo seus concorrentes, se utilizam das mesmas técnicas, ferramentas e mix de comunicação disputando o mesmo espaço na mídia. Na busca por eficiência a empresa combina campanhas criativas com altos investimentos para garantir vantagem, ou seja, aparecendo com mais frequência comparativamente a seus concorrentes.

  2. A empresa tem a ambição de se sobressair em todas as mídias que farão parte do plano de comunicação – breakthrough the clutter.

  3. A empresa deseja ser ousada na promessa para seu público – stopping power ? O desafio da campanha é fazer com que o público seja atingido de forma eficiente. Na prática, pare e preste atenção nas mensagens centrais articuladas pelo conceito criativo.

  4. A empresa quer cobrir todos os pontos de contato com o público alvo? O que determina o sucesso da campanha, além de um conceito criativo concebido de forma compreensível, é um plano de comunicação com alta afinidade. Ele deve impactar o cliente através de um mix de comunicação elaborado com precisão, ou seja, que promova a sensação que a campanha está presente em todos os lugares, cercando o cliente por onde ele passa.

Por exemplo: O plano de comunicação deverá mapear as os veículos que apresentam a melhor possibilidade de promover o impacto nos “pontos de contato” com o cliente.

  1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias

  2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos estímulos visuais (outdoors e mobiliário urbano)

  3. Chega ao trabalho e acessa sites de notícias, esportes, carro, saúde, etc

  4. Lê seu jornal preferido

  5. Via smartphone, dá uma passada pelas redes sociais pessoais e profissionais (facebook, Instagram e LinkedIn)

  6. Acessa aplicativos específicos via smartphone

  7. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal. Algumas já são digitais

  8. Checa seu email

  9. Abre sua correspondência com várias malas diretas de diferentes empresas

  10. Volta do trabalho pela mesma via (mobiliário urbano), só que agora ouve música (rádio)

  11. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela ( merchandising )

  12. Depois da novela, assiste seu programa preferido na TV a cabo

  13. se sobrar tempo, ainda vai ao cinema

 

Qual o nível de interação que sua campanha quer proporcionar ao impactar o público alvo – above the line, below the line ? Sua campanha pode falar com seus clientes de três formas:

  • ( 1 : 1 ) quando a venda é técnica e consultiva. Exige a presença de um gestor de vendas bem preparado, que muitas vezes é engenheiro, advogado, ou médico.

  • ( 1 : poucos ) quando a venda é feita para uma audiência específica. Normalmente se concentram em congressos e eventos específicos, com interesses idem. Formam uma audiência bem especializada e educada, portanto, a relevância do conteúdo que será oferecido deverá ser impecável.

  • ( 1 : muitos ) quando a venda é feita em massa. Produtos de consumo, higiene e limpeza, por exemplo. Podem ser utilizados formatos especiais como merchandising em novelas ou ainda utilizar-se de uma personalidade ou personagem que empresta sua imagem e credibilidade.

Quais critérios a empresa deseja utilizar como metas para calcular ROMI – Return on Marketing Investment ? O sucesso da campanha deve ser medido pelo reconhecimento da marca e, ao mesmo tempo, pelo impacto nas vendas.

O retorno sobre investimento de uma boa campanha é medido pelo nível de reconhecimento espontâneo – awareness – da sua Marca. No caso de uma campanha com foco em vendas, pela conversão em vendas.

Nunca substitua conhecimento por opinião. Conduza pesquisas para saber se realmente os investimentos na campanha estão trazendo o resultado esperado. Conduzir uma pesquisa não significa exclusivamente contratar um instituto de pesquisa e investir dinheiro – fazer com que o gerente de marketing vá para a rua conhecer e conversar com os clientes já é uma excelente iniciativa.   

Para calcular retorno sobre investimento, considere as seguintes variáveis:

  1. Cobertura - número de impactos gerados no público alvo. Por exemplo, some os impactos de cada uma das mídias selecionadas no plano de comunicação.

  2. Impacto efetivo - considere, por exemplo, que o cliente só registra seu chamado depois do terceiro impacto. Ou seja, o impacto efetivo será de 1/3 da cobertura

  3. Qualificação - considerando o 1/3 de impactos efetivos, quantos clientes irão atender o chamado. Estime por exemplo que 10% dos clientes atenderão o chamado

  4. Ticket médio - é o valor médio do produto ou serviço que está sendo oferecido

  5. Conversão - finalmente estime um percentual dos clientes qualificados que efetivamente comprarão seus produtos e serviços

Por exemplo: 

  • Cobertura: 100.000 ( público alvo )

  • Impacto efetivo: 33.000

  • Qualificação: 3.300

  • Ticket médio: R$ 500,00

  • Conversão: 10% ou 330 clientes

  • Total Investido: R$ 20.000,00

  • ROMI - “Return on Marketing Investment”

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