Business coaching

Construindo Projetos Estratégicos

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Uma vez que a empresa, por meio de seus líderes, entende que executar de acordo com as estratégias é a forma mais segura para empreender recursos humanos e financeiros, é chegada a hora de escolher os projetos estratégicos e colocar a mão na massa.

Os projetos estratégicos são construídos para incorporar novas competências que foram identificadas como essenciais para atender integralmente sua visão e missão.

Arquitetar o projeto e liderar sua execução exige do líder resistência e resiliência na tarefa de criar sinergia entre grupos multifuncionais e controlar agendas e ambições individuais.

Cada passo deverá ser bem comunicado e ratificado para que não haja ambiguidades que geram surpresas indesejadas. Executar com foco e disciplina não é para qualquer um. Dá trabalho, é chato e repetitivo!

Nessa fase, o planejamento e a priorização das estratégias já estão definidos e portanto, os objetivos, as estratégias, o BSC - Balanced Scorecard e os KPIs - “Key Performance Indicators” - já apontaram o caminho da execução e sobretudo estão devidamente cascateados e comunicados pela organização.

Os projetos estratégicos devem impactar o resultado da empresa de duas formas. Tem impacto positivo quando constroem novas competências associadas às vantagens competitivas, criando valor para a Marca. Tem impacto negativo quando deixam de ser executados de forma diligente, ou pior, serem tratados como despesas sem a visão de ROI - Retorno sobre Investimento.

Para garantir a manutenção da sua continuidade e do seu financiamento, os projetos estratégicos não devem estar submetidos ao desempenho mensal de vendas da empresa. Esses projetos devem ser previstos no orçamento anual e tratados como um investimento que será financiado pelo resultado ( lucro ) do ano anterior. 

 

STEP #1 : CONCEITUAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

O conceito do projeto deverá, obrigatoriamente, mostrar uma fotografia geral porém compreensível sobre a solução que será recomendada.

Nessa fase de conceituarão, a insegurança e desconfiança geram uma resistência que é natural. Portanto, é  importante escolher bem a ferramenta e principalmente a metodologia que será utilizada no processo. O desafio, além de esclarecer, é conquistar a confiança dos diferentes tomadores de decisão - “stakeholders” - e finalmente ganhar consenso.

Nunca subestime a audiência que normalmente é formada por diretores seniores, incluindo gestores financeiros que sabem fazer a conta de retorno sobre investimento - ROI - de cabeça. Também sabem estimar com boa precisão quanto o projeto deverá impactar no resultado - EBITDA - após sua conclusão.

EXEMPLO #1 - IMPLEMENTAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE C.R.M. PARA EQUIPE DE VENDAS.

O sucesso do projeto depende de um conceito bem arquitetado. Se conceituado errado, certamente comprometerá o resultado ao longo da sua fase de execução que, na maioria das vezes, acaba sendo inviabilizado desperdiçando o tempo, o investimento e principalmente o futuro da empresa. 

Normalmente, o projeto estratégico com foco em novas competências exige uma consultoria especializada para auxiliar na conceituarão e sistematização. Não economize nessa fase.

Uma boa tática para engajar e esclarecer os diversos públicos envolvidos no processo de tomada de decisão é desenhar um fluxo que ilustre, de forma compreensível e detalhada, como o projeto solucionará o problema em questão, inclusive relacionando as diversas áreas que serão beneficiadas pelo projeto.

Para a escolha do time que irá executar, evite a qualquer custo os "voluntários". Sempre tem alguém na empresa que diz - “Não precisamos de consultoria para isso, eu mesmo faço.” - Normalmente esse é o gestor preguiçoso que já deveria ter proposto o projeto mas, como está acomodado faz de tudo para garantir seu emprego sabotando qualquer iniciativa. 

Os projetos estratégicos extrapolam as expectativas do dia a dia da empresa, o que faz de você que foi capacitado e eleito como líder, um colaborador extraordinário, ousado, inovador, empreendedor, tomador de risco. Na prática, um exemplo ou modelo – “role model” – para outros colaboradores. O líder tem a função de representar e espalhar os valores da empresa pela organização.

Segue abaixo um exemplo de implementação de projeto de marketing digital com foco em conteúdo.

EXEMPLO #2 - ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL COM FOCO EM CONTEÚDO OU CONTENT MARKETING

Para não envelhecer de forma acelerada, a empresa deverá contar com líderes bem treinados e capacitados que executarão os projetos estratégicos criando novas competências essenciais para o futuro e perpetuação da empresa. 

 

STEP #2 : ELEJA O LÍDER

Existe uma tendência, um cacoete, da diretoria de qualquer empresa sobre perguntar quanto custa versus qual o impacto na organização. O primeiro desafio do líder é esclarecer o impacto e conquistar seu apoio integral. A diretoria de qualquer empresa é um organismo multidisciplinar que exige uma liderança comprovadamente madura e eficaz antes de delegar poderes - “empowerment”.

Durante a fase de conceituação, com o apoio da diretoria senior da empresa, o líder deve montar seu time de especialistas e iniciar o processo de execução combinando tarefas e expectativas. 

 

STEP #3 : IDENTIFIQUE TODOS OS "PONTOS DE CONTROLE"

Nessa fase muitos dos temas listados ainda não tem respostas precisas ou possuem várias possibilidades e alternativas que exigem um estudo aprofundado conduzido exclusivamente pela área que tem a competência específica.

Um estudo diligente e detalhado conduzido por um especialista deverá apontar recomendações listando pontos fortes e fracos seguidos por orçamentos detalhados. É importante entender quais são os “pontos de controle” - “milestones” - que devem ser observados e cadenciados conforme suas interdependências para evitar atropelos ao longo do processo de execução. 

Invariavelmente qualquer solução contempla a aplicação de técnicas e tecnologias conhecidas portanto disponíveis no mercado. Ainda na fase de planejamento, é fundamental pesquisar e analisar a aderência do projeto a técnicas e tecnologias antes de montar um cronograma que imponha uma marcha de execução. 

Se ainda houver dúvidas, faça uma prova de conceito - “Prove of Concept - POC” - que auxilia durante a fase natural de aprendizado sem correr riscos. 

Outro benefício dessa fase é identificar os potenciais obstáculos intransponíveis - showstoppers - que às vezes acontecem por negligência, outras por acidente. Em ambos os casos o líder será o único responsável por removê-las, mudar de curso ou abandonar o projeto antes que cause maiores prejuízos.

O líder é um arquiteto, não um pedreiro. Ele deve ter a sensibilidade de apertar os botões corretos na hora certa. Executar um projeto é uma tarefa multidisciplinar que exige um alto grau de sedução para envolver cada dono - “owner” -  de cada tarefa. O owner deverá, obrigatoriamente, contribuir detalhando, educando e recomendando como se fosse um consultor e expert no tema específico. Como líder cultive e cobre essa atitude de cada participante do projeto. 

O líder também deverá aniquilar os chutadores e os sabotadores que certamente aparecerão ao longo do caminho. Para gerenciar o voluntarismo dos chutadores, peça que apresente suas credenciais. Se não apresentarem, agradeça e ignore seus palpites. Já os sabotadores, “pinte-os com tinta invisível” e avance sem tomar conhecimento do negativismo que caracteriza sua existência.

 

STEP #4 : NEGOCIE RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS

Qualquer projeto deverá estar contemplado no orçamento anual e financiados com verba específica. Vale relembrar que a verba destinada para um projeto estratégico poderia ter ido para o bolso do sócio como dividendos. No entanto, por entender que investir em novas competências é prioridade, resolveu abrir mão do dinheiro - “hard Dollars”.

Vale ressaltar que os sócios estarão de olho no desenvolvimento do projeto com atenção especial para verificar se o dinheiro está sendo bem empregado e quando o retorno sobre esse investimento se materializará impactando Ebitda da empresa. 

A verba destinada exclusivamente ao projeto não deverá ser utilizada para nenhum outro fim. Muitas empresas não tem controle sobre fluxo de caixa e acabam utilizando qualquer saldo em caixa para pagar qualquer despesas. A verba destinada para projetos estratégicos não deverá estar submetida ao fluxo de caixa da operação nem ao desempenho mensal das vendas.  

 

STEP #5: CRONOGRAMA

Essa é a fase mais fácil do projeto. Uma vez que os pontos de controle - “milestones”, os “owners” e o “budget”  foram identificados, é só pintar a planilha com as tradicionais cores verde, amarelo e vermelho. Mantenha a simplicidade e não invente ferramentas extravagantes com efeitos pirotécnicos.

Enquanto não forem determinadas, detalhadamente, as etapas do projeto e suas relações de dependência, datas, pontos de controle e orçamento respectivos, o projeto não criará uma marcha de execução.  

O cuidado com os detalhes nessa fase é fundamental para o sucesso. A negligência gera conflito e caos que, como consequência, neutraliza qualquer possibilidade do projeto se materializar. Outra dica importante: um projeto estratégico nunca deve ser tratado como uma emergência. Respeite o tempo especificado por cada membro do time para execução de suas tarefas. 

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STEP #6 : FOLLOW UP - FAÇA PERFEITO PARA QUE NÃO SEJA REFEITO

Cria um sistemática para controle e evolução tem como objetivo garantir a boa execução e principalmente remover barreiras - “roadblocks” - que naturalmente aparecem e desaparecem no trajeto. 

Para garantir a sinergia, uma recomendação é criar uma reunião semanal onde o time trabalha junto, na mesma mesa, por um determinado período de tempo. São vários os benefícios: a) mantém foco, b) remove barreiras, c) eliminar desculpismos, d) cria sinergia, e) eliminar agendas pessoais, f) aumenta o acervo de piadas porque…. tem que ser divertido e, finalmente, executar com foco e disciplina. Execute e lidere com perfeição. Desafie, remunere, celebre! 

Durante as reuniões de sinergia no “mesão”, ratifique com o grupo suas decisões mesmo que você tenha total autonomia. O estilo de liderança que privilegia oconsenso é sempre muito mais agradável e eficaz comparativamente a liderança pela capatazia. 

Cada etapa deve ser executada dentro do prazo combinado. Monitorar a execução é obrigatório. Na maioria das vezes, qualquer projeto, sofre duas ameaças naturais e típicas do ser humano. 

  1. Adaptabilidade. A maioria das empresas não consegue se adaptar ao novo, ao inovador porque significa mudança na velha rotina. Combata a insolência!

  2. Resiliência. Um projeto novo precisa de insistência e principalmente resiliência para que tenha a oportunidade de alçar o sucesso na sua plenitude. Observe a curva de aprendizado.

Infelizmente os maus colaboradores, derrotistas, frustrados e cansados acabam por minar as pessoas e projetos logo nas primeiras semanas. 

Se você é um líder isso vai acontecer com você mais cedo ou mais tarde. No entanto, persista e mantenha agenda positiva com atitude progressista. Nunca entre em conflito, contorne e progrida!

O presidente deve deixar claro para a organização quem são seus líderes. Nem que para isso eles, os líderes, tenham que usar um tênis vermelho para serem diferenciados. Eles são modelos, propagam os valores da empresa e servem de exemplo para os novatos bem intencionados. Privilegie o líder ousado, empreendedor e tomador de risco.

Certifique-se que seu time está sempre na mesma página - sinergia - conforme progride na execução. O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates, embates e algumas vezes sacanagens. 

A expectativa é que para esses momentos, mais ou menos “acalorados”, o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em evidência e não, nunca, sejam pessoais. 

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O que você precisa saber, passo a passo, para construir um planejamento estratégico eficaz.

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Como reter seus líderes - O Acordo de Metas e Métricas e a avaliação de desempenho

O ACORDO DE METAS & MÉTRICAS 

o [ líder, ] garante um ritmo de execução previsível
sem perder a visão estratégica.


Definido, Alinhado e Comunicado o mapa estratégico
com seus respectivos OKRs ( Objectives and Key Results ) e também desdobrados em KPIs ( Key Performance Indicators ), o próximo passo será estabelecer um acordo de metas e métricas para garantir um ritmo de execução previsível.

O acordo de metas e métricas é uma ferramenta que tem o exclusivo objetivo de orientar cada membro das diferentes equipes e, ao mesmo tempo, esclarecer sobre suas respectivas expectativas individuais. O acordo é mais que uma ferramenta que determina ritmo e controle, é principalmente uma ferramenta de motivação já que todo líder merece ambos orientação e feedback.

o [ líder, ]  não tem limite de produtividade. Consegue
extrair continuamente mais eficiência pela sua capacidade de inspirar.


O processo de engajamento, em preparação para construção do acordo de metas e métricas, deverá ser organizado considerando quatro etapas. Cada etapa tem desafios específicos e por isso exige uma dinâmica também específica. São elas:

1/4 - desenhar a estratégia : conforme a empresa cresce é obrigatório construir novas competências ( novos pilares ) para que o crescimento seja sustentável, inabalável e sem sofrimento. O nível de complexidade da organização também cresce, porém de forma exponencial.  O desenho da nova organização passa pelo “mapa estratégico“ que exerce a exclusiva função de mapear os projetos estratégicos essenciais para equilibrar a operação da empresa nesse novo patamar. Cada novo ano deverá ser encarado como um novo ciclo para a empresa. O empreendedor que negligencia essa dinâmica anual e não investe para criar novas competências pode ser considerado um “acumulador”, portanto, não tem a intenção de perpetuar a empresa nem sua Marca.

2/4 - encontrar um caminho : liderança pressupõe autonomia com responsabilidade. Uma vez definidas as estratégias, cada líder deverá elaborar detalhadamente o processo, o percurso e os “pontos de controle” que levarão ao destino que lhe foi atribuído no mapa estratégico. Mitigar os riscos naturais que aparecem ao longo do processo de execução significa estabelecer como ponto de partida um racional seguro sobre o projeto, baseado em dados e fatos nunca chute. 

3/4 - comunicar as etapas : a habilidade de comunicação é uma competência obrigatória para o líder. A tarefa contínua de comunicar e engajar com outras equipes multidisciplinares, somada a também tarefa contínua de comunicar e reportar os resultados, demandam uma energia e disciplina extraordinárias. Além da capacidade de comunicar, ouvir perspectivas diferentes e argumentar, dizer não de forma negociada reforçando as áreas de foco, tem ainda que lidar com os sabotadores e invejosos que invariavelmente aparecem pelo caminho.

4/4 - executar com disciplina : diferente das 3 etapas anteriores essa fase exige, além da visão estratégia, atenção aos detalhes e disciplina extraordinária. Falhar ao longo do processo de execução é quase certo por dois motivos: 1. Orientação a resultado: o que foi combinado deverá ser cumprido sem desculpas. O líder deverá ter a responsabilidade - accountable - para entregar as etapas conforme ou melhor que o combinado. A função do líder é se antecipar a problemas e propor soluções alternativas que não interrompam nem atrasem os projetos estratégicos. 2. Barreiras e Gargalos: qualquer processo de execução os encontrará pelo caminho. As barreiras deverão ser simplesmente eliminadas. Se for uma barreira intransponível - showstopper - significa que o processo foi mau planejado. Os gargalos são difíceis de remover, no entanto deverão ser movimentados para outros pontos do processo que não atrapalhem a execução e nem geram rupturas. Os gargalos tendem a reaparecer quando projeto estratégico ganha ritmo e começa a fluir alcançando novos patamares portanto, não adianta removê-los no ponto mais fácil a ser alcançado do projeto.  

Para auxiliar na construção do acordo de metas e métricas, existe uma metodologia definida pela sigla S.M.A.R.T. - Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timing

Exemplo de acordo de metas e métricas

SPECIFIC - É de responsabilidade do líder especificar de forma clara e detalhada o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos - “6 Ws - Who, What, Where, When, Which and Why”. 

  1. Who - Quem será envolvido no projeto. Justifique a participação conforme as competências específicas de cada colaborador. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar. 

  2. What - O que se deseja atingir com o resultado do projeto. A estratégia central da empresa é definida pela sua visão. Sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa. 

  3. Where - Onde a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo: a) uma mudança de postura numa área funcional já existente, b) construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa, c) contratar um profissional específico, d) comprar uma empresa.

  4. When - Quando - nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.

  5. Which - Requisitos - os projetos sempre apresentam requisitos ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações. 

  6. Why - Por que - O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deverá ser compreendido por todos. Só é possível engajar, motivar, liderar um time quando compreendem o motivo. O mapa estratégico é a ferramenta de sinergia que deverá ser utilizada já que apresenta a relação entregas estratégias escolhidas.

MEASURABLE - Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida quantitativa ou simplesmente “uma evidência", tem como propósito mensurar o progresso ao longo da execução dos projetos estratégicos. Nunca use as métricas para punir porque gera insegurança. Seu valor como [ líder, ] é auxiliar suas equipes a remover barreiras. O risco da insegurança é cultivar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros “dossiês” que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução. 

ATTAINABLE - Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. Certifique-se que o skill do time é compatível com o desafio que lhe foi atribuído. Especificamente para projetos estratégicos a equipe deverá ser cuidadosamente montada observando as competências exigidas.

RELEVANT - As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o planejamento  estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como único guia que servirá de critério para justificar sua relevância. O acordo de metas deverá mapear cada uma das áreas desenhadas no mapa estratégico.  

TIME - Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas. 

A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os colaboradores, líderes e a empresa. É responsabilidade do líder criar e manter o ritmo de execução. Exercer sua função como mediador e facilitador para garantir que as etapas - milestones - sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma, sem surpresas.

O sistema de follow up deverá ser de duas formas não excludentes:

  • Individualmente ( semanal ) para eliminar barreiras e gargalos específicos, aqueles que que não beneficiam o grupo.

  • Em grupo ( quinzenal ) para garantir : a) homogeneidade e foco no pensamento estratégico; b) sinergia e principalmente;  c) manutenção de um time saudável, criativo e que se diverte enquanto serve a empresa. Uma prática excepcional é todos trabalharem juntos, almoçarem juntos ao longo de uma dia. Essa prática pode ser chamada de -  all hands - ou mesão.

Nesses encontros em grupo, diferentemente dos individuais, o progresso do time é “quântico”. É possível identificar preventivamente atitudes tóxicas, barreiras, gargalos… e superá-los imediatamente antes que representem um problemas mais complexo.

O mais complexo dos problemas a ser identificado e exterminado é o “divórcio mental” que acontece quando os líderes abandonam os debates e embates e voltam a se isolar em “feudos”. As reuniões em grupo - all hands - são sabotadas e param de acontecer. O acordo de metas e métricas é abandonado. O divórcio mental é tão tóxico que além de contaminar seus líderes, se espalham pela organização que invariavelmente, inevitavelmente, morre !

 

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na sequência da revisão do resultado do “acordo de metas e métricas”, vem a etapa da avaliação de desempenho que é a metodologia que permite mapear e comparar os líderes e talentos individuais de mesmo nível de senioridade.

“ Sua empresa vale exatamente quanto seu [ líder, ] é capaz de produzir "

Observando o desempenho sobre as metas e métricas e o potencial do profissional,  a avaliação de desempenho oferece um feedback individual sobre expectativas, pontos fortes e fracos. Também é uma oportunidade para elaborar um plano de desenvolvimento individual ( PDI ) que deverá orientar quais as áreas de desenvolvimento específicas que o profissional terá que se dedicar para continuar o processo de construção das suas competências.

O PDI sugere ferramentas que poderão ser aplicadas ao longo do seu período de vigência incluindo, obrigatoriamente, o acompanhamento e monitoramento que deverá ser feito por um profissional de maior senioridade. O PDI poderá também ser associado a um plano de sucessão.

Para crescer a empresa deverá renovar seu capital humano continuamente. A avaliação de desempenho cria uma espiral positiva de desenvolvimento, retenção, manutenção e proliferação de lideres e talentos pela empresa e consequentemente, gera um extraordinário diferencial competitivo pela qualidade de seus profissionais.

Quando a empresa negligencia esse tema, normalmente por optar por um RH “barato" com responsabilidades apenas transacionais como por exemplo: contratação de funcionários; compra de benefícios; escrever políticas de utilização de celular etc…os líderes e talentos não enxergam perspectivas de crescimento e deixam a empresa na busca por melhores oportunidades de crescimento na carreira. O RH “barato”, nesse caso, sai muito “caro”!

O custo do “turn-over” de um líder é impagável já que o ciclo de busca, contratação, adaptação leva no mínimo 2 anos correndo ainda o risco de não dar certo. Empresas estagnadas, que não inovam são aquelas que optaram por um RH fraco ou inexistente quando confundem RH com departamento pessoal.

O presidente, CEO ou empreendedor que ainda não refletiu nem compreendeu a importância de um RH moderno liderado por um profissional bem formado, acaba se tornando refém dele mesmo ou seja, privilegiam os “velhos" gestores que se acomodam no cargo que vem mantendo por décadas sem construir novas competências.

Líderes devem ser tratados forma diferenciada, eles são os verdadeiros guardiões da empresa, ora protegendo o que já foi conquistado, ora criando novos projetos estratégicos que constroem as novas competências que perpetuam a empresa principalmente por sua capacidade de inovar.

O melhor programa para desenvolvimento de lideranças é a Mentoria. Diferente do coaching que se transformou numa "profecia esotérica e de auto ajuda" promovida por falastrões que se promovem nas redes sociais. Eles se referem aos seus profissionais como “guerreiros”. Fuja dessa gente. Fuja também de qualquer iniciativa ou consultoria que aborde esse tema. 

Acredite exclusivamente na formação profissional de escolas sérias, nos cursos de especialização mesmo que sejam contratados por ensino a distância e na leitura temática de autores e editoras renomadas e, mesmo assim, leia os “reviews" antes de perder seu mais valioso bem que é seu tempo. A única formula capaz de levar um profissional de um ponto ao outro, é o conhecimento que com muito treino e tempo gera excelência.  

A combinação entre o acordo de metas e métricas e a avaliação de desempenho forma a base para um programa de remuneração variável e bônus justo que recompensa o líder pela meritocracia.

Desenvolvendo Lideranças

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O principal desafio das empresas, que incentivam o foco nos resultados e que desempenham com disciplina com o exclusivo objetivo de atingirem o plano combinado, é compatibilizar o “skill” dos diretores e gestores conforme os desafios estabelecidos no plano estratégico.

É natural que as lideranças que trouxeram a empresa até um determinado ponto não serão as mesmas lideranças que a levarão para o futuro.

Novos talentos, novas competências e novas habilidades serão necessárias para que a empresa passe pela nova curva de aprendizado o mais rápido e suavemente possível.

“Por que sua carreira ainda não decolou? 
A revolução profissional acontece quando você entende o que a empresa espera de você, e aí você mostra quem é. Liderança não tem um “botão de liga/desliga”, mas sim o de “stand by”. Sempre que requisitado, esteja preparado para se apresentar com assertividade e síntese. Principalmente com generosidade.

Compatibilizar as lideranças conforme desafio é tarefa obrigatória. Quando negligenciada, a empresa invariavelmente sofre frustrações que afetam diretamente o clima organizacional.

O sintoma clássico é a perda de profissionais importantes - “turn over” que acabam abandonando a empresa e seus projetos por falta de motivação. 

O gestor despreparado, ao invés de se comportar como um facilitador ou mentor, “estica o elástico até esgarçar” quando deveria remover barreiras garantindo a fluência na marcha da execução ao mesmo tempo que monitora o moral do time. 

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O líder é o protagonista, o exemplo a ser seguido – “role model”.

Sua atitude é copiada pela organização, garantindo a propagação dos valores da empresa e dos fundamentos estratégicos. É uma referência para:

  1. Reforçar a visão e missão da empresa.Todos devem entender o propósito de virem trabalhar todos os dias. 

  2. Paixão, que faz os olhos brilharem e mantém a “faca entre os dentes”. Relembra que o salário é um prêmio pelo desempenho e não uma obrigação da empresa.

  3. Garantir a disciplina nas estratégias, táticas e métricas. Estabelecer um caminho e uma marcha é essencial. Sem um caminho bem definido, qualquer caminho servirá.  

A execução das estratégias só criam valor para a empresa se as táticas correspondentes forem bem conceituadas, articuladas, consensualizadas e principalmente executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. 

A construção de um time de lideres é uma cultura e não um projeto pontual. Não se cria líderes do dia para noite.

 

“SHAPE YOUR FUTURE. NOT REACT TO IT”

 

No século 21 - 100% global, digital, conectado e transparente onde a velocidade no fluxo de informações e inovações é quase instantânea - para onde você, líder, está olhando? Como está antecipando a próxima onda de mudanças, seja no modelo de negócio ou na sua vida? 

A resposta deverá estar em seu calendário. Com quem você está gastando seu tempo e quais os tópicos que está tratando? Para onde está viajando, o que está lendo? Etc...

Ser líder significa também : 

  1. O LÍDER ENCANTA. Tem a capacidade de engajar seu time e também funcionários de outras áreas. 

  2. O LÍDER NÃO TEM AGENDA PESSOAL. Cresce na empresa por meritocracia através dos resultados produzidos pelos projetos que gerencia. 

  3. O LÍDER SE COMUNICA. Compartilha de forma articulada, sintetizada e simples. Nunca impõe, mas ganha consenso promovendo debates e embates construtivos, temáticos, nunca pessoais. 

  4. O LÍDER DELEGA, NÃO DELARGA. Elabora estudos detalhados seguidos de processos que garantem o progresso com previsibilidade durante a execução. O líder não enche o saco, acompanha o progresso via reuniões formais de follow up,

  5.  O LÍDER OFERECE. Entende que sua função é desenhar cenários, oferecer soluções e recomendações que trazem clareza em situações ambíguas.  

  6. O LÍDER ASSUME A RESPONSABILIDADE. Um líder nunca se utiliza de desculpas que é a tradicional ferramenta do incompetente. 

  7. O LÍDER TOMA RISCO. Existem dois tipos de risco: o estúpido que leva a demissão, e o empreendedor que é calculado e compartilhado com os diretores seniores da empresa que apoiam a ousadia.

  8. O LÍDER REMOVE BARREIRA. Executar dá trabalho. "O diabo mora nos detalhes" e sempre aparece durante o processo de execução. 

  9. O LÍDER PLANEJA ANTES. Se antecipa a possíveis problemas. ele alerta que "vai dar merda" e faz recomendações. O empregado assalariado, relata que "deu merda"e normalmente coloca a culpa em alguém.

  10. O LÍDER RECOMPENSA A EQUIPE. Um abraço do líder vale tanto quanto um cheque. O líder bem humorado transforma o clima da empresa, que fica divertido e retém talentos. O líder sempre usa uma fórmula simples e eficaz que ajuda a sequenciar o pensamento estratégico e transformá-lo numa boa execução. 

Quer saber mais sobre o assunto?

CLIQUE AQUI e leia o artigo "Calibrando o Capital Humano”.

A importância da construção da cultura organizacional

cultura organizacional

A cultura organizacional é o pilar central que sustenta a performance da empresa ao longo do tempo. Funciona como um agente moderador invisível que protocola o comportamento entre líderes e grupos e, na prática, substitui o combate e a agenda pessoal pelo confronto construtivo e espírito de colaboração.

A cultura organizacional também é percebida externamente por clientes, parceiros e fornecedores quando interagem através de transações comerciais, e por isso influencia diretamente na construção da personalidade da Marca.

Infelizmente, na grande maioria das empresas, os líderes não lembram dos valores e, consequentemente, não conseguem propagá-los. Cria-se então, um ambiente de conflitos constantes que acontecem quando os valores individuais prevalecem sobre os valores funcionais – os quais foram declarados ao longo do processo do planejamento estratégico.

A falta de cultura organizacional estimula também julgamentos precipitados e injustos, criando um ambiente de vulnerabilidade que gera a insegurança que aniquila a iniciativa e a criatividade. A empresa começa a sofrer de uma doença crônica chamada “divórcio mental” ou "cegueira funcional”, que também afeta a personalidade da Marca percebida como estagnada, sem vibração e sem inovação. Se essa espiral negativa não for revertida imediatamente pelo CEO, a empresa passa naturalmente a tomar uma atitude defensiva onde predomina a arrogância e que, infelizmente, acaba com a sua reputação e a empresa morre.

Como qualquer cultura, a organizacional leva tempo para se estabelecer. Deverá ser sistematicamente cultivada e ferozmente preservada pelo CEO, que é seu mantenedor.

Além disso, para que a cultura organizacional se estabeleça, é mandatório ter um RH liderado por um profissional sênior, bem formado e que deverá ser atualizado constantemente já que as organizações são formadas por diferentes gerações de profissionais com hábitos e expectativas antagônicos. Esse profissional, além de ser muito difícil de encontrar disponível no mercado, tem um nível salarial é muitas vezes incompatível com a possibilidade da empresa em remunerá-lo. Nesse caso, um consultor é uma alternativa.

O líder de RH será uma das mais cobiçadas carreiras do futuro já que processos e rotinas repetitivas serão 100% automatizadas por tecnologias de hardware e software e que serão parametrizadas diariamente por mecanismos de inteligência artificial. Na prática, toda a empresa será uma empresa de software.

O RH deverá ser percebido como um “cuidador” de líderes e desenvolvedor de talentos. Por ser um entusiasta apaixonado pela visão de futuro da empresa, o líder de RH se auto-responsabiliza por compatibilizar o capital humano e intelectual com os desafios estratégicos desdobrados do planejamento estratégico.

Para que a cultura organizacional se propague e fique impregnada por toda a organização, os melhores exemplos e as melhores práticas relacionadas aos Valores da Empresa deverão ser reconhecidos e/ou recompensados. A empresa é formada como um ecossistema e, como tal, as pessoas procuram por líderes corajosos como referência que os ajudem em sua jornada profissional e nos desafios do dia a dia.

Um exercício simples e infalível é “rezar” os valores nos mais diversos níveis da empresa. Por exemplo, antes de uma reunião invista 10 minutos para pedir que seus líderes e colaboradores associem um exemplo recente a um valor da empresa. Em pouco tempo seus colaboradores irão se voluntariar para contar suas histórias, permeando os valores da empresa para todos os “corações e mentes”.

A cultura organizacional viva e vibrante age, além de moderador, como uma seleção natural de quem ficará ou quem deixará a empresa independente de suas competências. Servirá principalmente como seu melhor programa de retenção, já que perder um líder - key player - é um dos maiores prejuízos financeiros que sua empresa poderá sofrer..

Vale ressaltar que é um erro primário do RH despreparado preservar a experiência e competência de um líder em detrimento da sua aderência aos valores. Nesse caso, para preservar um líder, a empresa perde todos os outros já que a mensagem passa a ser confusa e ambígua. Nenhuma empresa deverá ser refém de nenhum profissional e, portanto, elimine do grupo imediatamente qualquer um que ameace a sua cultura organizacional.

O líder do RH é responsável por manter um ambiente de segurança com sensação de pertencimento e bem estar, uma vez que a energia para as “batalhas" deverão estar concentradas e dedicadas exclusivamente aos desafios que o mercado e os concorrentes impõem diariamente. Nunca desperdice essa energia vital em “batalhas" internas.

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