Como reter seus líderes - O Acordo de Metas e Métricas e a avaliação de desempenho

O ACORDO DE METAS & MÉTRICAS 

o [ líder, ] garante um ritmo de execução previsível
sem perder a visão estratégica.

Definido, Alinhado e Comunicado o mapa estratégico com seus respectivos OKRs ( Objectives and Key Results ) e também desdobrados em KPIs ( Key Performance Indicators ), o próximo passo será estabelecer um acordo de metas e métricas para garantir um ritmo de execução previsível.

O acordo de metas e métricas é uma ferramenta que tem o exclusivo objetivo de orientar cada membro das diferentes equipes e, ao mesmo tempo, esclarecer sobre suas respectivas expectativas individuais. O acordo é mais que uma ferramenta que determina ritmo e controle, é principalmente uma ferramenta de motivação já que todo líder merece ambos orientação e feedback.

o [ líder, ]  não tem limite de produtividade. Consegue
extrair continuamente mais eficiência pela sua capacidade de inspirar.

O processo de engajamento, em preparação para construção do acordo de metas e métricas, deverá ser organizado considerando quatro etapas. Cada etapa tem desafios específicos e por isso exige uma dinâmica também específica. São elas:

1/4 - desenhar a estratégia : conforme a empresa cresce é obrigatório construir novas competências ( novos pilares ) para que o crescimento seja sustentável, inabalável e sem sofrimento. O nível de complexidade da organização também cresce, porém de forma exponencial.  O desenho da nova organização passa pelo “mapa estratégico“ que exerce a exclusiva função de mapear os projetos estratégicos essenciais para equilibrar a operação da empresa nesse novo patamar. Cada novo ano deverá ser encarado como um novo ciclo para a empresa. O empreendedor que negligencia essa dinâmica anual e não investe para criar novas competências pode ser considerado um “acumulador”, portanto, não tem a intenção de perpetuar a empresa nem sua Marca.

2/4 - encontrar um caminho : liderança pressupõe autonomia com responsabilidade. Uma vez definidas as estratégias, cada líder deverá elaborar detalhadamente o processo, o percurso e os “pontos de controle” que levarão ao destino que lhe foi atribuído no mapa estratégico. Mitigar os riscos naturais que aparecem ao longo do processo de execução significa estabelecer como ponto de partida um racional seguro sobre o projeto, baseado em dados e fatos nunca chute. 

3/4 - comunicar as etapas : a habilidade de comunicação é uma competência obrigatória para o líder. A tarefa contínua de comunicar e engajar com outras equipes multidisciplinares, somada a também tarefa contínua de comunicar e reportar os resultados, demandam uma energia e disciplina extraordinárias. Além da capacidade de comunicar, ouvir perspectivas diferentes e argumentar, dizer não de forma negociada reforçando as áreas de foco, tem ainda que lidar com os sabotadores e invejosos que invariavelmente aparecem pelo caminho.

4/4 - executar com disciplina : diferente das 3 etapas anteriores essa fase exige, além da visão estratégia, atenção aos detalhes e disciplina extraordinária. Falhar ao longo do processo de execução é quase certo por dois motivos: 1. Orientação a resultado: o que foi combinado deverá ser cumprido sem desculpas. O líder deverá ter a responsabilidade - accountable - para entregar as etapas conforme ou melhor que o combinado. A função do líder é se antecipar a problemas e propor soluções alternativas que não interrompam nem atrasem os projetos estratégicos. 2. Barreiras e Gargalos: qualquer processo de execução os encontrará pelo caminho. As barreiras deverão ser simplesmente eliminadas. Se for uma barreira intransponível - showstopper - significa que o processo foi mau planejado. Os gargalos são difíceis de remover, no entanto deverão ser movimentados para outros pontos do processo que não atrapalhem a execução e nem geram rupturas. Os gargalos tendem a reaparecer quando projeto estratégico ganha ritmo e começa a fluir alcançando novos patamares portanto, não adianta removê-los no ponto mais fácil a ser alcançado do projeto.  

Para auxiliar na construção do acordo de metas e métricas, existe uma metodologia definida pela sigla S.M.A.R.T. - Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timing

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Exemplo de acordo de metas e métricas

SPECIFIC - É de responsabilidade do líder especificar de forma clara e detalhada o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos - “6 Ws - Who, What, Where, When, Which and Why”. 

1. Who - Quem será envolvido no projeto. Justifique a participação conforme as competências específicas de cada colaborador. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar. 

2. What - O que se deseja atingir com o resultado do projeto. A estratégia central da empresa é definida pela sua visão. Sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa. 

3. Where - Onde a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo: a) uma mudança de postura numa área funcional já existente, b) construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa, c) contratar um profissional específico, d) comprar uma empresa.

4. When - Quando - nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.

5. Which - Requisitos - os projetos sempre apresentam requisitos ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações. 

6. Why - Por que - O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deverá ser compreendido por todos. Só é possível engajar, motivar, liderar um time quando compreendem o motivo. O mapa estratégico é a ferramenta de sinergia que deverá ser utilizada já que apresenta a relação entregas estratégias escolhidas.
   

MEASURABLE - Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida quantitativa ou simplesmente “uma evidência", tem como propósito mensurar o progresso ao longo da execução dos projetos estratégicos. Nunca use as métricas para punir porque gera insegurança. Seu valor como [ líder, ] é auxiliar suas equipes a remover barreiras. O risco da insegurança é cultivar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros “dossiês” que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução. 

ATTAINABLE - Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. Certifique-se que o skill do time é compatível com o desafio que lhe foi atribuído. Especificamente para projetos estratégicos a equipe deverá ser cuidadosamente montada observando as competências exigidas.

RELEVANT - As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o planejamento  estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como único guia que servirá de critério para justificar sua relevância. O acordo de metas deverá mapear cada uma das áreas desenhadas no mapa estratégico.  

TIME - Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas. 

A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os colaboradores, líderes e a empresa. É responsabilidade do líder criar e manter o ritmo de execução. Exercer sua função como mediador e facilitador para garantir que as etapas - milestones - sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma, sem surpresas.

O sistema de follow up deverá ser de duas formas não excludentes:

• Individualmente ( semanal ) para eliminar barreiras e gargalos específicos, aqueles que que não beneficiam o grupo.

• Em grupo ( quinzenal ) para garantir : a) homogeneidade e foco no pensamento estratégico; b) sinergia e principalmente;  c) manutenção de um time saudável, criativo e que se diverte enquanto serve a empresa. Uma prática excepcional é todos trabalharem juntos, almoçarem juntos ao longo de uma dia. Essa prática pode ser chamada de -  all hands - ou mesão.

Nesses encontros em grupo, diferentemente dos individuais, o progresso do time é “quântico”. É possível identificar preventivamente atitudes tóxicas, barreiras, gargalos… e superá-los imediatamente antes que representem um problemas mais complexo.

O mais complexo dos problemas a ser identificado e exterminado é o “divórcio mental” que acontece quando os líderes abandonam os debates e embates e voltam a se isolar em “feudos”. As reuniões em grupo - all hands - são sabotadas e param de acontecer. O acordo de metas e métricas é abandonado. O divórcio mental é tão tóxico que além de contaminar seus líderes, se espalham pela organização que invariavelmente, inevitavelmente, morre !

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na sequência da revisão do resultado do “acordo de metas e métricas”, vem a etapa da avaliação de desempenho que é a metodologia que permite mapear e comparar os líderes e talentos individuais de mesmo nível de senioridade.

“ Sua empresa vale exatamente quanto seu [ líder, ] é capaz de produzir "

Observando o desempenho sobre as metas e métricas e o potencial do profissional,  a avaliação de desempenho oferece um feedback individual sobre expectativas, pontos fortes e fracos. Também é uma oportunidade para elaborar um plano de desenvolvimento individual ( PDI ) que deverá orientar quais as áreas de desenvolvimento específicas que o profissional terá que se dedicar para continuar o processo de construção das suas competências.

O PDI sugere ferramentas que poderão ser aplicadas ao longo do seu período de vigência incluindo, obrigatoriamente, o acompanhamento e monitoramento que deverá ser feito por um profissional de maior senioridade. O PDI poderá também ser associado a um plano de sucessão.

Para crescer a empresa deverá renovar seu capital humano continuamente. A avaliação de desempenho cria uma espiral positiva de desenvolvimento, retenção, manutenção e proliferação de lideres e talentos pela empresa e consequentemente, gera um extraordinário diferencial competitivo pela qualidade de seus profissionais.

Quando a empresa negligencia esse tema, normalmente por optar por um RH “barato" com responsabilidades apenas transacionais como por exemplo: contratação de funcionários; compra de benefícios; escrever políticas de utilização de celular etc…os líderes e talentos não enxergam perspectivas de crescimento e deixam a empresa na busca por melhores oportunidades de crescimento na carreira. O RH “barato”, nesse caso, sai muito “caro”!

O custo do “turn-over” de um líder é impagável já que o ciclo de busca, contratação, adaptação leva no mínimo 2 anos correndo ainda o risco de não dar certo. Empresas estagnadas, que não inovam são aquelas que optaram por um RH fraco ou inexistente quando confundem RH com departamento pessoal.

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O presidente, CEO ou empreendedor que ainda não refletiu nem compreendeu a importância de um RH moderno liderado por um profissional bem formado, acaba se tornando refém dele mesmo ou seja, privilegiam os “velhos" gestores que se acomodam no cargo que vem mantendo por décadas sem construir novas competências.

Líderes devem ser tratados forma diferenciada, eles são os verdadeiros guardiões da empresa, ora protegendo o que já foi conquistado, ora criando novos projetos estratégicos que constroem as novas competências que perpetuam a empresa principalmente por sua capacidade de inovar.

O melhor programa para desenvolvimento de lideranças é a Mentoria. Diferente do coaching que se transformou numa "profecia esotérica e de auto ajuda" promovida por falastrões que se promovem nas redes sociais. Eles se referem aos seus profissionais como “guerreiros”. Fuja dessa gente. Fuja também de qualquer iniciativa ou consultoria que aborde esse tema. 

Acredite exclusivamente na formação profissional de escolas sérias, nos cursos de especialização mesmo que sejam contratados por ensino a distância e na leitura temática de autores e editoras renomadas e, mesmo assim, leia os “reviews" antes de perder seu mais valioso bem que é seu tempo. A única formula capaz de levar um profissional de um ponto ao outro, é o conhecimento que com muito treino e tempo gera excelência.  

A combinação entre o acordo de metas e métricas e a avaliação de desempenho forma a base para um programa de remuneração variável e bônus justo que recompensa o líder pela meritocracia.

Desenvolvendo Lideranças

O principal desafio das empresas, que incentivam o foco nos resultados e que desempenham com disciplina com o exclusivo objetivo de atingirem o plano combinado, é compatibilizar o “skill” dos diretores e gestores conforme os desafios estabelecidos no plano estratégico.

É natural que as lideranças que trouxeram a empresa até um determinado ponto não serão as mesmas lideranças que a levarão para o futuro.

Novos talentos, novas competências e novas habilidades serão necessárias para que a empresa passe pela nova curva de aprendizado o mais rápido e suavemente possível.

“Por que sua carreira ainda não decolou? 
A revolução profissional acontece quando você entende o que a empresa espera de você, e aí você mostra quem é. Liderança não tem um “botão de liga/desliga”, mas sim o de “stand by”. Sempre que requisitado, esteja preparado para se apresentar com assertividade e síntese. Principalmente com generosidade.

Compatibilizar as lideranças conforme desafio é tarefa obrigatória. Quando negligenciada, a empresa invariavelmente sofre frustrações que afetam diretamente o clima organizacional.

O sintoma clássico é a perda de profissionais importantes - “turn over” que acabam abandonando a empresa e seus projetos por falta de motivação. 

O gestor despreparado, ao invés de se comportar como um facilitador ou mentor, “estica o elástico até esgarçar” quando deveria remover barreiras garantindo a fluência na marcha da execução ao mesmo tempo que monitora o moral do time. 

O líder é o protagonista, o exemplo a ser seguido – “role model”.

Sua atitude é copiada pela organização, garantindo a propagação dos valores da empresa e dos fundamentos estratégicos. É uma referência para:

1. Reforçar a visão e missão da empresa.Todos devem entender o propósito de virem trabalhar todos os dias. 

2. Paixão, que faz os olhos brilharem e mantém a “faca entre os dentes”. Relembra que o salário é um prêmio pelo desempenho e não uma obrigação da empresa.

3. Garantir a disciplina nas estratégias, táticas e métricas. Estabelecer um caminho e uma marcha é essencial. Sem um caminho bem definido, qualquer caminho servirá.  

A execução das estratégias só criam valor para a empresa se as táticas correspondentes forem bem conceituadas, articuladas, consensualizadas e principalmente executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. 

A construção de um time de lideres é uma cultura e não um projeto pontual. Não se cria líderes do dia para noite.

“SHAPE YOUR FUTURE. NOT REACT TO IT”

No século 21 - 100% global, digital, conectado e transparente onde a velocidade no fluxo de informações e inovações é quase instantânea - para onde você, líder, está olhando? Como está antecipando a próxima onda de mudanças, seja no modelo de negócio ou na sua vida? 

A resposta deverá estar em seu calendário. Com quem você está gastando seu tempo e quais os tópicos que está tratando? Para onde está viajando, o que está lendo? Etc...

Ser líder significa também : 

1. O LÍDER ENCANTA. Tem a capacidade de engajar seu time e também funcionários de outras áreas. 

2. O LÍDER NÃO TEM AGENDA PESSOAL. Cresce na empresa por meritocracia através dos resultados produzidos pelos projetos que gerencia. 

3. O LÍDER SE COMUNICA. Compartilha de forma articulada, sintetizada e simples. Nunca impõe, mas ganha consenso promovendo debates e embates construtivos, temáticos, nunca pessoais. 

4. O LÍDER DELEGA, NÃO DELARGA. Elabora estudos detalhados seguidos de processos que garantem o progresso com previsibilidade durante a execução. O líder não enche o saco, acompanha o progresso via reuniões formais de follow up,

5.  O LÍDER OFERECE. Entende que sua função é desenhar cenários, oferecer soluções e recomendações que trazem clareza em situações ambíguas.  

6. O LÍDER ASSUME A RESPONSABILIDADE. Um líder nunca se utiliza de desculpas que é a tradicional ferramenta do incompetente. 

7. O LÍDER TOMA RISCO. Existem dois tipos de risco: o estúpido que leva a demissão, e o empreendedor que é calculado e compartilhado com os diretores seniores da empresa que apoiam a ousadia.

8. O LÍDER REMOVE BARREIRA. Executar dá trabalho. "O diabo mora nos detalhes" e sempre aparece durante o processo de execução. 

9. O LÍDER PLANEJA ANTES. Se antecipa a possíveis problemas. ele alerta que "vai dar merda" e faz recomendações. O empregado assalariado, relata que "deu merda"e normalmente coloca a culpa em alguém.

10. O LÍDER RECOMPENSA A EQUIPE. Um abraço do líder vale tanto quanto um cheque. O líder bem humorado transforma o clima da empresa, que fica divertido e retém talentos. O líder sempre usa uma fórmula simples e eficaz que ajuda a sequenciar o pensamento estratégico e transformá-lo numa boa execução. 

Quer saber mais sobre o assunto?

CLIQUE AQUI e leia o artigo "Calibrando o Capital Humano”.

A importância da construção da cultura organizacional

A cultura organizacional é o pilar central que sustenta a performance da empresa ao longo do tempo. Funciona como um agente moderador invisível que protocola o comportamento entre líderes e grupos e, na prática, substitui o combate e a agenda pessoal pelo confronto construtivo e espírito de colaboração.

A cultura organizacional também é percebida externamente por clientes, parceiros e fornecedores quando interagem através de transações comerciais, e por isso influencia diretamente na construção da personalidade da Marca.

Infelizmente, na grande maioria das empresas, os líderes não lembram dos valores e, consequentemente, não conseguem propagá-los. Cria-se então, um ambiente de conflitos constantes que acontecem quando os valores individuais prevalecem sobre os valores funcionais – os quais foram declarados ao longo do processo do planejamento estratégico.

A falta de cultura organizacional estimula também julgamentos precipitados e injustos, criando um ambiente de vulnerabilidade que gera a insegurança que aniquila a iniciativa e a criatividade. A empresa começa a sofrer de uma doença crônica chamada “divórcio mental” ou "cegueira funcional”, que também afeta a personalidade da Marca percebida como estagnada, sem vibração e sem inovação. Se essa espiral negativa não for revertida imediatamente pelo CEO, a empresa passa naturalmente a tomar uma atitude defensiva onde predomina a arrogância e que, infelizmente, acaba com a sua reputação e a empresa morre.

Como qualquer cultura, a organizacional leva tempo para se estabelecer. Deverá ser sistematicamente cultivada e ferozmente preservada pelo CEO, que é seu mantenedor.

Além disso, para que a cultura organizacional se estabeleça, é mandatório ter um RH liderado por um profissional sênior, bem formado e que deverá ser atualizado constantemente já que as organizações são formadas por diferentes gerações de profissionais com hábitos e expectativas antagônicos. Esse profissional, além de ser muito difícil de encontrar disponível no mercado, tem um nível salarial é muitas vezes incompatível com a possibilidade da empresa em remunerá-lo. Nesse caso, um consultor é uma alternativa.

O líder de RH será uma das mais cobiçadas carreiras do futuro já que processos e rotinas repetitivas serão 100% automatizadas por tecnologias de hardware e software e que serão parametrizadas diariamente por mecanismos de inteligência artificial. Na prática, toda a empresa será uma empresa de software.

O RH deverá ser percebido como um “cuidador” de líderes e desenvolvedor de talentos. Por ser um entusiasta apaixonado pela visão de futuro da empresa, o líder de RH se auto-responsabiliza por compatibilizar o capital humano e intelectual com os desafios estratégicos desdobrados do planejamento estratégico.

Para que a cultura organizacional se propague e fique impregnada por toda a organização, os melhores exemplos e as melhores práticas relacionadas aos Valores da Empresa deverão ser reconhecidos e/ou recompensados. A empresa é formada como um ecossistema e, como tal, as pessoas procuram por líderes corajosos como referência que os ajudem em sua jornada profissional e nos desafios do dia a dia.

Um exercício simples e infalível é “rezar” os valores nos mais diversos níveis da empresa. Por exemplo, antes de uma reunião invista 10 minutos para pedir que seus líderes e colaboradores associem um exemplo recente a um valor da empresa. Em pouco tempo seus colaboradores irão se voluntariar para contar suas histórias, permeando os valores da empresa para todos os “corações e mentes”.

A cultura organizacional viva e vibrante age, além de moderador, como uma seleção natural de quem ficará ou quem deixará a empresa independente de suas competências. Servirá principalmente como seu melhor programa de retenção, já que perder um líder - key player - é um dos maiores prejuízos financeiros que sua empresa poderá sofrer..

Vale ressaltar que é um erro primário do RH despreparado preservar a experiência e competência de um líder em detrimento da sua aderência aos valores. Nesse caso, para preservar um líder, a empresa perde todos os outros já que a mensagem passa a ser confusa e ambígua. Nenhuma empresa deverá ser refém de nenhum profissional e, portanto, elimine do grupo imediatamente qualquer um que ameace a sua cultura organizacional.

O líder do RH é responsável por manter um ambiente de segurança com sensação de pertencimento e bem estar, uma vez que a energia para as “batalhas" deverão estar concentradas e dedicadas exclusivamente aos desafios que o mercado e os concorrentes impõem diariamente. Nunca desperdice essa energia vital em “batalhas" internas.

Entenda o por que do organograma inverso na formação de organizações de alto desempenho

No organograma convencional, aquele com formato de pirâmide, no topo aparecia o CEO, presidente ou diretor executivo que exigia ser servido por sua organização moldada por processos, procedimentos e instruções de trabalho cascateados pelos diversos níveis de cada departamento.

Apesar do rigor na cobrança pela aderência aos processos, as características apenas cobram implacavelmente o desempenho sobre os indicadores, mas dificilmente sabem o que fazer com eles. Perdem a oportunidade de fazer intervenções no tempo certo e não tomam decisões simplesmente por não saberem qual objetivo estão perseguindo.  

Esse modelo de organograma privilegia a hierarquia e desconsidera a sinergia entre os vários departamentos. Cada departamento opera de forma isolada formando “feudos" que não enxergam o propósito de sua contribuição para as estratégias da empresa, pois trabalham apenas de forma rotineira e repetitiva. 

Empresas que adotam esse formato de gestão são consideradas acumuladoras. Seus donos sugam cada centavo que sobra do caixa da empresa ao invés de terem uma postura empreendedora, investindo em novas competências e novos projetos. Por não terem um planejamento estratégico que ilumina o futuro da empresa, não tem estratégias definidas e sucumbem na "insatisfação crônica” que contamina seus líderes e gestores.  

Existem dois problemas fundamentais com esse modelo de organização: 

1. A hierarquia que na prática se transforma numa malha burocrática justificada pela disciplina aos processos. A “capatazia” típica de gestores com medo de perder seus empregos reforça a obediência ao chefe tornando a organização lenta, sem iniciativa e sem criatividade

2.  Com medo de errar e colocar seus empregos em risco, seus líderes e gestores preferem perseguir friamente seus indicadores. Como desconhecem seu propósito para com a empresa e ignoram o amadurecimento de seus clientes, matam seu negócio  

Organizações inovadoras, vibrantes e empreendedoras ( não acumuladoras ) contratam e privilegiam seus líderes utilizando os seguintes critérios:  

• Habilidade e conhecimento. Nessa ordem vale a experiência como prioridade ao MBA de primeira linha. A ordem é executar - “get shit done”  

•  Aderência aos valores da empresa para que seja mantida a harmonia e o construtivismo. O espírito de servir torna-se o principal diferencial para empresas de alta performance    

“ O domínio do conhecimento é que determinará se sua empresa é de alta performance! "   

 Diferente da perseguição ao processo e aos indicadores ( KPI - key performance indicators ), a ordem é promover e estimular a autonomia conquistada pelo conhecimento, pelo espírito de servir e pela aderência ao valores da empresa.  

Nesse caso, o antiquado organograma na forma de pirâmide é invertido. Veja a seguir:

•  Na base da pirâmide entra o CEO, cuja função é ser um facilitador e um defensor feroz dos valores da empresa. Como defensor, é também seu principal exemplo nas atitudes do dia a dia. Como facilitador, tem a obrigação de enxergar os “gargalos" da organização e removê-los, facilitando o processo de execução

• No meio, cada líder gestor é reconhecido por sua especialidade em suas funções. Cabe a eles elaborar os processos, fluxos de trabalho e indicadores. Sua característica é elaborar indicadores de progresso que demonstram a construção contínua. Nunca estão em estado defensivo

• No topo da pirâmide, o cliente!   

 Orientada pelo organograma inverso, esse modelo de organização horizontal e matricial estimula a sinergia entre equipes multidisciplinares na concepção e execução de projetos estratégicos. Transformam o ambiente criando uma cultura organizacional que principalmente retém seu maior e mais caro ativo, seus líderes.

Seus líderes reconhecem que sua empregabilidade está diretamente relacionada às suas habilidade e conhecimentos, que se renovam quase que completamente a cada 4 anos, portanto, vivem como estivessem continuamente no segundo ano, ou seja, em atualização constante.  

Estão sempre um passo a frente das tendências que provocam mudanças disruptivas e, por isso protegem a empresa gerando mais inovação e mais diferencial competitivo, se distanciando da concorrência e ganhando cada vez mais relevância no processo de tomada de decisões de seus clientes. 

Empresas que promovem esse modelo alcançam a sonhada singularidade no posicionamento da Marca. Na prática, singularidade significa que, além de crescer suas vendas ao mesmo crescem também suas as margens.

Como criar times autônomos e de alta performance ?

O impacto da aplicação da tecnologia no negócio da empresa gera um diferencial competitivo percebido pelo cliente que muda a dinâmica da indústria, de forma disruptiva, remodelando as relações e transações comerciais que acontecem entre o "ecossistema" formado por clientes, parceiros e fornecedores. 

Utilizando a tecnologia como instrumento de transformação digital, as inovações são lideradas por profissionais curiosos e apaixonados pelo que fazem e que perceberam que a formação acadêmica e a rotina repetitiva do dia a dia não são suficientes e, portanto, criaram novos hábitos de aprendizagem continuada que permitem estar sempre um passo a frente de seus pares.  

O verdadeiro líder é aquele que influencia seus liderados pelo compartilhamento do conhecimento e, como resultado, cria um time engajado e de alta performance! Essa é a característica singular do profissional e líder, que a empresa através do RH, deverá reter e investir por representar seu patrimônio mais valioso. Os desafios, incertezas, complexidades e vulnerabilidades dos mercados exigem profissionais com “skill” compatível com os desafios descritos pelo planejamento estratégico da empresa.  

A conquista da autonomia vem do conhecimento que chancela a liderança. O verdadeiro líder é aquele que influencia seus liderados pelo compartilhamento do conhecimento. Como resultado, cria um time engajado e de alta performance !  

O papel do CEO é manter uma organização ágil, autônoma e de alta performance e com foco nos resultados. Deverá observar com atenção e eliminar com rapidez os “containers" promovidos por processos rígidos geralmente impostos por gestores desatualizados e preguiçosos. O CEO em parceria com um RH sênior e bem preparado deverá também cultivar um ambiente construtivo: a sinergia promovida pela diversidade do conhecimento deverá formar o capital humano, e, pelos valores da empresa, criará o capital organizacional que atrairá e deverá reter os melhores talentos que criam produtos e serviços inovadores, eficientes e sustentáveis.

O RH tem um papel fundamental. Nas organizações mais modernas o RH tem a responsabilidade de “business partner” para garantir que o capital humano e organizacional esteja alinhado com os desafios estratégicos da empresa. Portanto deverá:

1. Descrever, detalhadamente, os conhecimentos e habilidades exigidos para uma função no sentido de garantir uma gestão e execução seguras

2. Observar se as competências exigidas para o cargo estão presentes no líder gestor. Por exemplo, comunicação, atenção ao detalhes, disciplina de execução, engajamento construtivo, capacidade de trabalhar em equipe

3. Obrigatoriamente, teste (teste psicológico) a aderência do profissional aos valores da empresa. Definitivamente não contrate se não houver aderência 

4. Sempre que possível, peça para o candidato fazer uma apresentação sobre como conduziria um determinado projeto para identificar sua capacidade de racionalizar a concepção e defender conceitos e premissas

5. Convide o candidato para visitar a empresa e conviver, interagir com outros membros do time afinal, ele terá que ser aceito pelo time