Gestão de Negócios

Promovendo Gestão Estratégica

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O sucesso da sua empresa depende de líderes que constroem valor para o futuro da organização e, ao mesmo tempo, executam seus objetivos de curto prazo. 

O Balanced Scorecard ( BSC ) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. 

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação prática nas empresas transformou o BSC em uma ferramenta estratégica de apoio a gestão integrada, que promove foco e sinergia de forma compreensível e mensurável por um acordo de metas e métricas.

O BSC é organizado sobre quatro perspectivas:

1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Sobre essa perspectiva observa-se como é formado o Lucro que deve ser acordado com os acionistas e que também remunera seus gestores e colaboradores na forma de bônus por performance. O balanceamento entre as diversas fontes de receita geradas pelas vendas de produtos e serviços, relacionada com seus respectivos custos e as despesas, formam o orçamentogeral da empresa para o ano fiscal. 

O orçamento inicial, ou base zero, deverá ser monitorado mensalmente e conforme o desempenho da empresa, deverá ser revisado com planos de ação corretiva conforme as tendências positivas ou negativas. 

O mapeamento das fontes de receita devem corresponder ao plano de vendas elaborado para o ano fiscal. O plano de vendas deverá oferecer o foco que garantirá a previsibilidade na geração das receitas.

  1. As fontes de receitas devem contemplar:

  2. Aumento das vendas nos clientes ativos

  3. Aquisição de novos clientes

  4. Venda de novos produtos e serviços

  5. Expansão da cobertura para novos segmentos, mercados e regiões geográficas

  6. Desenvolvimento de novos canais de vendas

  7. Desenvolvimento de parcerias estratégicas

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Do lado da produtividade, os custos que são sempre relacionados ao produto ou serviço vendido, contabilmente, são chamados de “Custo da Mercadoria Vendida” ou CMV. 

As Receitas Líquidas geradas pelas vendas deduzidas do CMV formam a Margem de Contribuição, ou seja, o montante que sobrará para pagar as despesas fixas e ainda gerar o Lucro combinado com os acionistas.

Esse raciocínio quando articulado no formato do DRE - Demonstrativo de Resultados - e projetado mês a mês, forma o orçamento geral da empresa que deverá garantir o equilíbrio entre receitas, custos e despesas com foco na manutenção da margem de contribuição e finalmente na geração do lucro combinado com o acionista. 

 

2. PERSPECTIVA DO CLIENTE

Dá-se pela combinação de três elementos que influenciam diretamente na satisfação do cliente, que impacta a Marca. O cliente satisfeito, além de recomendar sua marca para outros clientes potenciais, permite que sua empresa lhes ofereça novos produtos e serviços. Clientes insatisfeitos migram para o concorrente, espalham de forma vocal sua experiência miserável e não voltam nunca mais. 

Os três elementos são : 

  1. Criação de um portfólio de produtos e serviços compreensível, com valor agregado perceptível e que evolui através da renovação e inovação

  2. Relacionamento saudável e rentável com o ecossistema formado por fornecedores e parceiros estratégicos

  3. Excelência operacional que garante a promessa feita ao cliente pela Marca. Cliente que volta a comprar e recomenda seus produtos e serviços reforçando a Marca

O BSC permite que os objetivos e expectativas sejam pactuados e comunicados por toda organização de forma compreensível e integrada. Cada área funcional e cada profissional individualmente entende como deverá contribuir para o sucesso da empresa.

 

3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

As perspectivas financeiras e do cliente sofrem as consequências positivas e negativas dos processos internos. Cada área funcional deverá executar e entregar seus resultados conforme as expectativas que foram documentadas e no acordo de  metas e métricas.

Por exemplo: 

  • Marketing & Vendas, deverá mapear as fontes de receita e mercados foco. Tem a responsabilidade por desenvolver canais de vendas e gerar demanda para o portfólio completo de produtos e serviços da empresa. Cada vendedor tem suas metas individuais que somadas, formam a meta geral de vendas da empresa.

  • Pesquisa e Desenvolvimento, deverá elaborar um plano de negócio - “business plan” - antes de desenvolver novos produtos e serviços. É recomendado definir como a inovação impactará nos novos produtos e serviços - “roadmap” - com a finalidade de manter a empresa um passo a frente da concorrência com relação ao diferencial competitivo que oferece aos clientes.

  • Operação, independente da natureza do negócio ou nível de automação, a operação depende exclusivamente da gestão de processos, procedimentos, rotinas e rituais. Portanto, o mapeamento e documentação das rotinas com seus respectivos indicadores promovem previsibilidade com melhoria contínua. As certificações e auditorias são fundamentais para o progresso até que se alcance a excelência operacional.

  • Financeiro, deverá garantir a estratégia de financiamento da operação através da gestão de fluxo de caixa e a manutenção do equilíbrio orçamentário. O financeiro deverá manter a empresa com foco no EBITDA. Na prática, o Controller oferece sua análise sobre qualquer investimento e simula seu impacto e Retorno Sobre Investimentos - ROI.

 

4. PERSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO

Este nível é o mais importante porque representa a base, o alicerce onde se constroem os processos internos que integrados, materializam a existência da empresa, da marca e principalmente determina o nível de sucesso ou miséria na sua trajetória. É composto pelo:

  1. O Capital Humano - A produtividade da sua empresa está diretamente relacionada a capacidade do seu capital humano, que deve ser compatível com os desafios declarados em sua missão e visão. Descrições de cargos compatível com salários. Planos de treinamento e capacitação. Programas com foco em retenção de talentos e líderes são fundamentais para preservar o núcleo de colaboradores que fazem a diferença.

  2. O Capital Organizacional - Representa o Capital Humano organizado de forma sistêmica para produzir os resultados almejados pela empresa.

  3. O Capital da Informação - O hardware, software e aplicativos estão cada vez mais sofisticados e de simples manutenção. Por exemplo, a tendência da infra-estrutura em nuvem - “cloud computing” - possibilita a empresa investir seu tempo e expertise aplicando TI no negócio versus desenvolvendo e dando manutenção na infra-estrutura que é cara e exige profissionais especialistas, cada vez mais escassos e caros.

Construindo Projetos Estratégicos

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Uma vez que a empresa, por meio de seus líderes, entende que executar de acordo com as estratégias é a forma mais segura para empreender recursos humanos e financeiros, é chegada a hora de escolher os projetos estratégicos e colocar a mão na massa.

Os projetos estratégicos são construídos para incorporar novas competências que foram identificadas como essenciais para atender integralmente sua visão e missão.

Arquitetar o projeto e liderar sua execução exige do líder resistência e resiliência na tarefa de criar sinergia entre grupos multifuncionais e controlar agendas e ambições individuais.

Cada passo deverá ser bem comunicado e ratificado para que não haja ambiguidades que geram surpresas indesejadas. Executar com foco e disciplina não é para qualquer um. Dá trabalho, é chato e repetitivo!

Nessa fase, o planejamento e a priorização das estratégias já estão definidos e portanto, os objetivos, as estratégias, o BSC - Balanced Scorecard e os KPIs - “Key Performance Indicators” - já apontaram o caminho da execução e sobretudo estão devidamente cascateados e comunicados pela organização.

Os projetos estratégicos devem impactar o resultado da empresa de duas formas. Tem impacto positivo quando constroem novas competências associadas às vantagens competitivas, criando valor para a Marca. Tem impacto negativo quando deixam de ser executados de forma diligente, ou pior, serem tratados como despesas sem a visão de ROI - Retorno sobre Investimento.

Para garantir a manutenção da sua continuidade e do seu financiamento, os projetos estratégicos não devem estar submetidos ao desempenho mensal de vendas da empresa. Esses projetos devem ser previstos no orçamento anual e tratados como um investimento que será financiado pelo resultado ( lucro ) do ano anterior. 

 

STEP #1 : CONCEITUAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

O conceito do projeto deverá, obrigatoriamente, mostrar uma fotografia geral porém compreensível sobre a solução que será recomendada.

Nessa fase de conceituarão, a insegurança e desconfiança geram uma resistência que é natural. Portanto, é  importante escolher bem a ferramenta e principalmente a metodologia que será utilizada no processo. O desafio, além de esclarecer, é conquistar a confiança dos diferentes tomadores de decisão - “stakeholders” - e finalmente ganhar consenso.

Nunca subestime a audiência que normalmente é formada por diretores seniores, incluindo gestores financeiros que sabem fazer a conta de retorno sobre investimento - ROI - de cabeça. Também sabem estimar com boa precisão quanto o projeto deverá impactar no resultado - EBITDA - após sua conclusão.

EXEMPLO #1 - IMPLEMENTAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE C.R.M. PARA EQUIPE DE VENDAS.

O sucesso do projeto depende de um conceito bem arquitetado. Se conceituado errado, certamente comprometerá o resultado ao longo da sua fase de execução que, na maioria das vezes, acaba sendo inviabilizado desperdiçando o tempo, o investimento e principalmente o futuro da empresa. 

Normalmente, o projeto estratégico com foco em novas competências exige uma consultoria especializada para auxiliar na conceituarão e sistematização. Não economize nessa fase.

Uma boa tática para engajar e esclarecer os diversos públicos envolvidos no processo de tomada de decisão é desenhar um fluxo que ilustre, de forma compreensível e detalhada, como o projeto solucionará o problema em questão, inclusive relacionando as diversas áreas que serão beneficiadas pelo projeto.

Para a escolha do time que irá executar, evite a qualquer custo os "voluntários". Sempre tem alguém na empresa que diz - “Não precisamos de consultoria para isso, eu mesmo faço.” - Normalmente esse é o gestor preguiçoso que já deveria ter proposto o projeto mas, como está acomodado faz de tudo para garantir seu emprego sabotando qualquer iniciativa. 

Os projetos estratégicos extrapolam as expectativas do dia a dia da empresa, o que faz de você que foi capacitado e eleito como líder, um colaborador extraordinário, ousado, inovador, empreendedor, tomador de risco. Na prática, um exemplo ou modelo – “role model” – para outros colaboradores. O líder tem a função de representar e espalhar os valores da empresa pela organização.

Segue abaixo um exemplo de implementação de projeto de marketing digital com foco em conteúdo.

EXEMPLO #2 - ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL COM FOCO EM CONTEÚDO OU CONTENT MARKETING

Para não envelhecer de forma acelerada, a empresa deverá contar com líderes bem treinados e capacitados que executarão os projetos estratégicos criando novas competências essenciais para o futuro e perpetuação da empresa. 

 

STEP #2 : ELEJA O LÍDER

Existe uma tendência, um cacoete, da diretoria de qualquer empresa sobre perguntar quanto custa versus qual o impacto na organização. O primeiro desafio do líder é esclarecer o impacto e conquistar seu apoio integral. A diretoria de qualquer empresa é um organismo multidisciplinar que exige uma liderança comprovadamente madura e eficaz antes de delegar poderes - “empowerment”.

Durante a fase de conceituação, com o apoio da diretoria senior da empresa, o líder deve montar seu time de especialistas e iniciar o processo de execução combinando tarefas e expectativas. 

 

STEP #3 : IDENTIFIQUE TODOS OS "PONTOS DE CONTROLE"

Nessa fase muitos dos temas listados ainda não tem respostas precisas ou possuem várias possibilidades e alternativas que exigem um estudo aprofundado conduzido exclusivamente pela área que tem a competência específica.

Um estudo diligente e detalhado conduzido por um especialista deverá apontar recomendações listando pontos fortes e fracos seguidos por orçamentos detalhados. É importante entender quais são os “pontos de controle” - “milestones” - que devem ser observados e cadenciados conforme suas interdependências para evitar atropelos ao longo do processo de execução. 

Invariavelmente qualquer solução contempla a aplicação de técnicas e tecnologias conhecidas portanto disponíveis no mercado. Ainda na fase de planejamento, é fundamental pesquisar e analisar a aderência do projeto a técnicas e tecnologias antes de montar um cronograma que imponha uma marcha de execução. 

Se ainda houver dúvidas, faça uma prova de conceito - “Prove of Concept - POC” - que auxilia durante a fase natural de aprendizado sem correr riscos. 

Outro benefício dessa fase é identificar os potenciais obstáculos intransponíveis - showstoppers - que às vezes acontecem por negligência, outras por acidente. Em ambos os casos o líder será o único responsável por removê-las, mudar de curso ou abandonar o projeto antes que cause maiores prejuízos.

O líder é um arquiteto, não um pedreiro. Ele deve ter a sensibilidade de apertar os botões corretos na hora certa. Executar um projeto é uma tarefa multidisciplinar que exige um alto grau de sedução para envolver cada dono - “owner” -  de cada tarefa. O owner deverá, obrigatoriamente, contribuir detalhando, educando e recomendando como se fosse um consultor e expert no tema específico. Como líder cultive e cobre essa atitude de cada participante do projeto. 

O líder também deverá aniquilar os chutadores e os sabotadores que certamente aparecerão ao longo do caminho. Para gerenciar o voluntarismo dos chutadores, peça que apresente suas credenciais. Se não apresentarem, agradeça e ignore seus palpites. Já os sabotadores, “pinte-os com tinta invisível” e avance sem tomar conhecimento do negativismo que caracteriza sua existência.

 

STEP #4 : NEGOCIE RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS

Qualquer projeto deverá estar contemplado no orçamento anual e financiados com verba específica. Vale relembrar que a verba destinada para um projeto estratégico poderia ter ido para o bolso do sócio como dividendos. No entanto, por entender que investir em novas competências é prioridade, resolveu abrir mão do dinheiro - “hard Dollars”.

Vale ressaltar que os sócios estarão de olho no desenvolvimento do projeto com atenção especial para verificar se o dinheiro está sendo bem empregado e quando o retorno sobre esse investimento se materializará impactando Ebitda da empresa. 

A verba destinada exclusivamente ao projeto não deverá ser utilizada para nenhum outro fim. Muitas empresas não tem controle sobre fluxo de caixa e acabam utilizando qualquer saldo em caixa para pagar qualquer despesas. A verba destinada para projetos estratégicos não deverá estar submetida ao fluxo de caixa da operação nem ao desempenho mensal das vendas.  

 

STEP #5: CRONOGRAMA

Essa é a fase mais fácil do projeto. Uma vez que os pontos de controle - “milestones”, os “owners” e o “budget”  foram identificados, é só pintar a planilha com as tradicionais cores verde, amarelo e vermelho. Mantenha a simplicidade e não invente ferramentas extravagantes com efeitos pirotécnicos.

Enquanto não forem determinadas, detalhadamente, as etapas do projeto e suas relações de dependência, datas, pontos de controle e orçamento respectivos, o projeto não criará uma marcha de execução.  

O cuidado com os detalhes nessa fase é fundamental para o sucesso. A negligência gera conflito e caos que, como consequência, neutraliza qualquer possibilidade do projeto se materializar. Outra dica importante: um projeto estratégico nunca deve ser tratado como uma emergência. Respeite o tempo especificado por cada membro do time para execução de suas tarefas. 

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STEP #6 : FOLLOW UP - FAÇA PERFEITO PARA QUE NÃO SEJA REFEITO

Cria um sistemática para controle e evolução tem como objetivo garantir a boa execução e principalmente remover barreiras - “roadblocks” - que naturalmente aparecem e desaparecem no trajeto. 

Para garantir a sinergia, uma recomendação é criar uma reunião semanal onde o time trabalha junto, na mesma mesa, por um determinado período de tempo. São vários os benefícios: a) mantém foco, b) remove barreiras, c) eliminar desculpismos, d) cria sinergia, e) eliminar agendas pessoais, f) aumenta o acervo de piadas porque…. tem que ser divertido e, finalmente, executar com foco e disciplina. Execute e lidere com perfeição. Desafie, remunere, celebre! 

Durante as reuniões de sinergia no “mesão”, ratifique com o grupo suas decisões mesmo que você tenha total autonomia. O estilo de liderança que privilegia oconsenso é sempre muito mais agradável e eficaz comparativamente a liderança pela capatazia. 

Cada etapa deve ser executada dentro do prazo combinado. Monitorar a execução é obrigatório. Na maioria das vezes, qualquer projeto, sofre duas ameaças naturais e típicas do ser humano. 

  1. Adaptabilidade. A maioria das empresas não consegue se adaptar ao novo, ao inovador porque significa mudança na velha rotina. Combata a insolência!

  2. Resiliência. Um projeto novo precisa de insistência e principalmente resiliência para que tenha a oportunidade de alçar o sucesso na sua plenitude. Observe a curva de aprendizado.

Infelizmente os maus colaboradores, derrotistas, frustrados e cansados acabam por minar as pessoas e projetos logo nas primeiras semanas. 

Se você é um líder isso vai acontecer com você mais cedo ou mais tarde. No entanto, persista e mantenha agenda positiva com atitude progressista. Nunca entre em conflito, contorne e progrida!

O presidente deve deixar claro para a organização quem são seus líderes. Nem que para isso eles, os líderes, tenham que usar um tênis vermelho para serem diferenciados. Eles são modelos, propagam os valores da empresa e servem de exemplo para os novatos bem intencionados. Privilegie o líder ousado, empreendedor e tomador de risco.

Certifique-se que seu time está sempre na mesma página - sinergia - conforme progride na execução. O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates, embates e algumas vezes sacanagens. 

A expectativa é que para esses momentos, mais ou menos “acalorados”, o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em evidência e não, nunca, sejam pessoais. 

Gestão Estratégica - 5 perspectivas para construir o futuro da sua empresa

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“ O sucesso da sua empresa depende de líderes que constroem valor para o futuro da organização e, ao mesmo tempo, executam seus objetivos de curto prazo.

1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

O orçamento anual funciona como um contrato entre a empresa e seus líderes sêniores. No contrato as cláusulas incluem as metas de vendas por produtos e serviços, os custos e margem de contribuição, os limites de despesas para cada área com seus respectivos centros de custos, e finalmente, a geração de caixa que deverá ser crescente no tempo. A perspectiva financeira deverá ser marcada pela austeridade. Na prática, o que foi planejado deverá ser cumprido, sem desculpas nem surpresas.

A “fotografia” final do orçamento que foi determinado para o ano fiscal será vital para composição do capital de giro que financiará a operação.

A composição das linhas de crédito, seja através de terceiros ou capital próprio, deverão estar em conformidade com tamanho do capital de giro exigido. Essa etapa do planejamento estratégico é a principal causa de morte das empresas. Se a empresa não tem linhas de crédito disponíveis ou compatíveis para cumprir o orçamento determinado para o ano fiscal, reduza as metas do orçamento até que caiba dentro das linhas de crédito disponíveis. O não cumprimento desse conceito simples e básico certamente levará a empresa à morte.

A perspectiva financeira determinará também os investimentos. Sempre, invariavelmente, os investimentos com impacto direto na margem ebitda deverão ser priorizados.

O DRE - Demonstrativo de Resultados ( com análises vertical e horizontal ) é a única e mais importante ferramenta de gestão para tomada de decisões. Sobre o DRE serão geridos o fluxo de caixa ( OPEX ) e também os desembolsos relacionados aos investimentos ( CAPEX ).

2. PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO

Não existe a possibilidade de perenizar a empresa sem investimentos na Marca e Inovação. A única ferramenta que demostra que a empresa está inovando é o “roadmap" de novos produtos e serviços, seguidos de seus respectivos “business plans”.

Toda empresa, ao logo do tempo que determina sua existência, passa por um ciclo natural de crescimento, sustentação e declínio. Antes do declínio, a empresa deverá inaugurar outro ciclo que é chamado de ponto de inflexão. A empresa sem o “roadmap” com respectivo “business plan” entra na fase de declínio e não consegue reverter pelo fato de perder sua capacidade de financiamento, entrando no endividamento irreversível, portanto, fatal.

“ A inovação é o único escudo protetor para perenidade da empresa.

Empreendedores que não entendem que a inovação é a essência do planejamento estratégico, ficam estancadas no quadrante de menor preço e nunca progridem para outros quadrantes mais saudáveis e rentáveis como :

  • Valor agregado

  • Preferência pela marca, ou ainda o tão sonhado…

  • Aprisionamento

3. PERSPECTIVA DA MARCA

A empresa que não investe na Marca não é uma empresa, é apenas um negócio que remunera ( salário ) o empreendedor, seu dono.

A trajetória contínua da construção da marca exige coerência e consistência. O destino final é sua reputação que é vulnerável, ou seja, sempre com prazo de validade curto. Para conquistar reputação, a empresa passará por 3 fases :

  1. Reconhecimento ( awareness )

  2. Preferência

  3. Convicção

Para monitorar se está no caminho certo existe apenas um indicador denominado satisfação do cliente. O cliente satisfeito promove sua marca. O insatisfeito arrebenta ! Não existe meio termo, porque nesse meio termo a marca não será lembrada, por isso a escolha é da empresa sobre satisfação do cliente no nível de recomendação ou a miséria !

A excelência operacional é quem gera o impacto mais significativo na Marca já que cumpre fielmente ( ou surpreende ) a promessa feita no ato da venda para o cliente.

“ Produtos e Serviços vem e vão, a marca fica !

Promova sua Marca. Nunca classifique sua Marca como uma conta de despesa. Cada cliente que vem pela exposição da Marca tem:

  • Efeito estratégico sobre suas credenciais

  • Efeito exponencial sobre o resultados de vendas

A cada R$1,00 investido na Marca, o retorno é exponencialmente maior ao longo dos anos. Não investir na Marca significa simplesmente que a empresa não confia nela própria. Nesse caso, decida por ser apenas um acumulador e não um empreendedor.

“ A marca é o mais valioso ativo do empreendedor

Para compreender se a marca está progredindo nos seus estágios de Reconhecimento ( awareness ), Preferência e Convicção há a exigência de uma pesquisa formal elaborada e executada por um profissional. Através da pesquisa você monitora seus clientes promotores e clientes detratores. Monitora também alterações nos fatores críticos de sucesso, ou seja, quais fatores são mais relevantes quando seus clientes interagem com empresas que vendem produtos e serviços equivalentes aos o que você oferece. A pesquisa também permite identificar quais concorrentes melhor atendem tais fatores críticos de sucesso, e por isso, estão melhores posicionados.

4. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - QUALIDADE & PRODUTIVIDADE

Cada líder deverá ser contratado e responsabilizado como "líder de processo" e por isso está implícito na sua função, e também na sua remuneração, o desenho detalhado dos processos, rotinas, instruções de trabalho e principalmente os indicadores ( KPIs ) que irão monitorar seu progresso e, consequentemente sua produtividade.

A orientação a processo cultiva e dissemina naturalmente uma cultura de melhoria contínua pelo fato de exterminar os erros recorrentes na sua causa, nunca no seu efeito. A atitude mais comum do líder despreparado é resolver o problema no efeito. Nesse caso, livre-se do seu líder rapidamente.

Todo processo deverá combinar Pessoas, Processos e Tecnologia. Não existe nenhuma possibilidade de sucesso sem a calibração entre essas três variáveis. A aplicação da tecnologia no negócio deverá ter como base um ERP, cuja única e exclusiva função é automatizar e descentralizar os processos internos. Ao mesmo tempo a aplicação tecnológica deverá promover uma outra estratégia essencial para o futuro da empresa, que é a estratégia de menor custo. É um fenômeno simples de identificar, já que a sua materialização dá-se pela substituição de pessoas despreparadas para tocar processos ineficientes por tecnologia que automatiza processos eficientes, promovendo menor custo.

“ Estratégia de menor custo substitui pessoas despreparadas para tocar processos ineficientes por tecnologia que automatizam processos eficientes.

5. PERSPECTIVA DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÃO

Essa etapa é divida em 3 tópicos:

  • Cultura Organizacional: A empresa deve obrigatoriamente promover, reconhecer e recompensar seus valores que, ao longo do tempo, formarão um código de conduta incorruptível que servirá como moderador dos embates internos ( que devem sempre ser temáticos e construtivos ) e principalmente, esses mesmos valores determinarão a “personalidade da empresa” no trato com os clientes. Toda a contratação deverá primeiro considerar a aderência aos valores, mesmo que o profissional tenha passado em teste psicológico para, aí sim, aferir os conhecimento e habilidades técnicas exigidas para a função.

“ Empresa sem cultura organizacional não gera confiança, que não gera autonomia, que não cria times de alta performance

  • Liderança: O conceito que também serve como fundamento básico é compatibilizar o “skill" dos líderes com o desafio da função. Qualquer ajuste "semântico" sobre essa fórmula simples não funciona, gerando apenas frustração e, na prática, a demissão injusta e prematura do profissional recém contratado. Não se atreva a dar para um líder despreparado uma função que seja estratégica e com alta expectativa. Não existe a frase: “vamos aprendendo ao longo do caminho”. Essa frase infeliz é apenas uma farsa comum em qualquer empresa que não tem um RH bem preparado para justificar contratações negligentes, que acabam invariavelmente na demissão do também infeliz que ingenuamente acreditou e aceitou essa falácia.

  • Capital Intelectual: Toda empresa deve documentar suas melhores práticas. Num ambiente competitivo empresas que as documentam tem um enorme, extremo diferencial competitivo no preço do produto ou serviço, sem comprometer a margem pactuada no orçamento para o ano fiscal. Essa prática também desobriga a empresa a manter líderes que se julgam imprescindíveis, ou seja, aqueles que acham que podem manter a empresa refém do seu conhecimento. É muito comum empresas amadoras virarem reféns de líderes que não documentam suas rotinas. Empresas que permitem que esse amadorismo aconteça não devem ser consideradas empreendimentos, ou seja, essas são as famosas empresas chamadas de “fundo de quintal”.

Planejamento Estratégico exige um time competente e autônomo. Como fazer a Avaliação de Desempenho ?

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“ O planejamento estratégico, para ter sucesso, exige um time com conhecimentos e habilidades compatíveis com a complexidade dos desafios.

Infelizmente muitos dos profissionais que ajudaram a empresa num determinado período de sua história, não serão os mesmos que a levarão para o futuro. 

É de responsabilidade do diretor executivo montar o melhor time de líderes que seu dinheiro pode pagar. A contratação deverá priorizar as competências e não simplesmente o "pedigree" dos MBAs. 

Os líderes devem possuir uma combinação de conhecimentos, habilidades, atitudes e, sempre que possível, experiências multiculturais que são cada vez mais importantes. 

Invista em seus líderes - eles formarão a base do capital humano e serão os principais modelos e  propagadores de exemplos práticos para a formação do capital organizacional. 

O processo de avaliação de desempenho [ * template  abaixo]  considera como base a relação entre duas referências. 

  1. O desempenho, mensurado pelo acordo individual de metas e métricas que foi estabelecido para o ano, para cada líder gestor

  2. O Potencial, que definirá se o profissional tem capacidade para assumir novas responsabilidades

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Através dessa ferramenta, o diretor executivo consegue mapear e agrupar todos os seus líderes,  podendo calibrar seu capital humano ora desenvolvendo habilidades específicas, ora substituindo. 

Sempre com objetivo de construir o melhor time para alcançar seus objetivos estratégicos. 

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O resultado do exercício de avaliação de desempenho é uma curva chamada de "Curva de Distribuição Normal", na forma de sino. Nas duas pontas estarão seus principais talentos e também os que não tiveram boa performance e portanto deverão ser substituídos dando oportunidade para contratação de profissionais com perfil mais adequado aos desafios.

Numa etapa seguinte, o acordo de metas juntamente com avaliação de desempenho serão as ferramentas utilizadas bonificações num programa de remuneração variável por meritocracia.  

Qual impacto da negligência sobre esse tema ?

Não calibrar ou desenvolver o capital humano conforme os novos desafios gera stress e conflitos, já que o planejamento estratégico exigirá e cobrará resultados que só serão alcançados através de novas competências.

Certifique-se que seu time de líderes está disposto a aprender e compartilhar de forma construtiva. Líderes que demostram hostilidade são os que não possuem a competência exigida, e muito menos a disponibilidade para aprender e, consequentemente, seu comportamento torna-se defensivo para manutenção do emprego ou do status.

Esses líderes são tóxicos para organização e acabam contaminado os bons, impedindo-os de florescer. Identifique-os rapidamente e livre-se deles imediatamente.

 




Diferencial Competitivo - Como inovar o portfólio de produtos e serviços de sua empresa?

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A gestão da inovação é uma combinação de aplicação de novas técnicas e tecnologias, associadas à melhorias contínuas em processos, procedimentos e rotinas na busca por excelência operacional e satisfação do cliente.

O sucesso da empresa está exclusivamente relacionado a sua capacidade de inovação e renovação dos produtos e serviços que oferece. A responsabilidade por inovar faz parte do processo contínuo de criação e manutenção da marca que deverá se perpetuar ao longo do tempo sem perder o vigor na memória dos clientes que a consomem. 

Existem ainda empresas com características mais ousadas e empreendedoras, que almejam criar tendências e transformar-se em “trend setters”. 

Ambos, inovadores e “trend setters” fazem parte de uma comunidade seleta e quase exclusiva de empresas que tem coragem de empreender, falhar, empreender novamente e assim sucessivamente, com perseverança até conseguirem seu objetivo. Assim nascem empresas como Waze, Amazon, Netflix, LinkedIn, Apple. E assim se perpetuam empresas da indústria farmacêuticas, cosméticos, automobilísticas, hoteleira por exemplo. 

Na prática, essas empresas investem uma grande parte de seus lucros em pesquisas e desenvolvimento para melhorar os produtos e serviços existentes e ainda desenvolver novos - “breakthrough”. As empresas inovadoras também são reconhecidas como empresas geradoras de conhecimento, pois criam sistematicamente e frequentemente valor agregado para seus clientes. Atraem os melhores talentos do mercado formando um ciclo virtuoso que junta capital humano talentoso, que cultiva líderes inquietos com a vontade de inovar e tomar riscos. 

Empresas inovadoras conquistam a confiança e permissão dos consumidores para oferecer novos produtos e serviços, independente do preço que geralmente é justo. Também declaram na base da sua estratégia expressada na sua missão referencias sobre, por exemplo: “mudar o comportamento e/ou hábito de consumo de seus clientes”.

Normalmente, esse tipo de missão se materializa através de estratégias ousadas e bem executadas por profissionais compatíveis com o desafio. 

Como consequência geram um diferencial competitivo e posicionam de uma forma singular. Difícil de ser copiado pelos concorrentes e, ao mesmo tempo, apresenta uma altíssima influência na decisão de compra.

 
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