[ ACORDO DE METAS & MÉTRICAS ] Como manter um ritmo de execução seguro e previsível ?

Tudo começa com a definição do ACORDO DE METAS e MÉTRICAS

Definido, Alinhado e Comunicado o mapa estratégico com seus respectivos OKRs ( Objectives and Key Results ) e também desdobrados em KPIs ( Key Performance Indicators ), o próximo passo será estabelecer um acordo de metas e métricas para garantir um ritmo de execução previsível. 

O acordo de metas e métricas é uma ferramenta que tem o exclusivo objetivo de orientar cada membro das diferentes equipes e, ao mesmo tempo, esclarecer sobre as expectativas individuais. O acordo é mais que uma ferramenta que determina ritmo e controle, é principalmente uma ferramenta de motivação já que todo líder merece ambos orientação e feedback.

"Diferente da máquina, que tem limites de produtividade, [ o líder, ]  consegue extrair continuamente mais eficiência dos outros profissionais pela sua capacidade de criar sinergias, motivar e gerenciar".

O processo de engajamento, em preparação para construção do acordo de metas e métricas deverá ser organizado considerando quatro etapas. Cada uma possui desafios específicos e por isso exige uma dinâmica também específica. São elas:

1/4 - desenhar a estratégia : conforme a empresa cresce é obrigatório construir novas competências ( novos pilares ) para que o crescimento seja sustentável, inabalável e sem sofrimento já que o nível de complexidade da organização também cresce, só que de forma exponencial.  O desenho da nova organização passa pelo "mapa estratégico" que exerce a exclusiva função de mapear os projetos estratégicos essenciais para equilibrar a operação da empresa nesse novo patamar. Cada novo ano, deverá ser encarado como um novo ciclo para a empresa. O empreendedor que negligência essa dinâmica anual e não investe para criar novas competências pode ser considerado um "acumulador" portanto, não tem a intenção de perpetuar a empresa nem sua Marca. 

2/4 - encontrar um caminho : liderança pressupõe autonomia com responsabilidade. Uma vez definidas as estratégias, cada líder deverá elaborar detalhadamente o processo, o percurso e os "pontos de controle" que levarão ao destino que lhe foi atribuído no mapa estratégico. Mitigar os riscos naturais que aparecem ao longo do processo de execução significa estabelecer como ponto de partida um racional seguro sobre o projeto baseado em dados e fatos, nunca chute.  

3/4 - comunicar as etapas : A habilidade de comunicação é uma competência obrigatória para o líder. A tarefa contínua de comunicar e engajar com outras equipes multidisciplinares somada a também tarefa contínua de comunicar e reportar os resultados demandam uma energia e disciplina extraordinárias. Além da capacidade de comunicar, ouvir perspectivas diferentes e argumentar, dizer não de forma negociada reforçando as áreas de foco, tem ainda que lidar com os sabotadores e invejosos que invariavelmente aparecem pelo caminho. 

4/4 - executar com disciplina : diferente das 3 etapas anteriores, essa fase exige além da visão estratégia atenção aos detalhes e uma disciplina extraordinária.  Falhar ao longo do processo de execução é quase certo por dois motivos:   1. Orientação a resultado.  o que foi combinado deverá ser cumprido sem desculpas. O líder deverá ter a responsabilidade - accountable - para entregar as etapas conforme, ou melhor que o combinado. A função do líder é se antecipar a problemas e propor soluções alternativas que não interrompam nem atrasem os projetos estratégicos. 2. Barreiras e Gargalos. Qualquer processo de execução encontrará ambos pelo caminho. As barreiras deverão ser simplesmente eliminadas. Se for uma barreira intransponível - showstopper - significa que o processo foi mal planejado. Os gargalos, esses são difíceis de remover no entanto, deverão ser movimentados para outros pontos do processo que não atrapalhem a execução e nem geram rupturas. Os gargalos tendem a reaparecer quando projeto estratégico ganha ritmo e começa a fluir alcançando novos patamares, por isso não adianta removê-los no ponto mais fácil a ser alcançado do projeto.   

Para auxiliar na construção do acordo de matas e métricas, existe uma metodologia definida pela sigla S.M.A.R.T. - Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timing. 

exemplo de acordo de metas e métricas  

SPECIFIC – É de responsabilidade do líder especificar de forma clara e detalhada o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos - "6 Ws - Who, What, Where, When, Which and Why". 

1.     Who – QUEM será envolvido no projeto. Justifique a participação conforme as competências específicas de cada colaborador. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar. 

2.     What – O QUE se deseja atingir com o resultado do projeto. A estratégia central da empresa é definida pela sua visão. Portanto, sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa. 

3.     Where – ONDE a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo: a) uma mudança de postura numa área funcional já existente, b) construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa, c) contratar um profissional específico, d) comprar uma empresa. 

4.     When – QUANDO. Nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.

5.     Which – REQUISITOS. Os projetos sempre apresentam requisitos, ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações. 

6.     Why – POR QUE. O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deverá ser compreendido por todos. Só é possível engajar, motivar, liderar um time quando compreendem o motivo. O mapa estratégico é a ferramenta de sinergia que deverá ser utilizada já que apresenta a relação entregas estratégias escolhidas. 

MEASURABLE – Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida quantitativa ou simplesmente "uma evidência", tem como propósito mensurar o progresso ao longo da execução dos projetos estratégicos. Nunca use as métricas para punir porque gera insegurança. Seu valor como [ líder, ] é auxiliar suas equipas a remover barreiras. O risco da insegurança é cultivar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros "dossiês" que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução. 

ATTAINABLE – Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. Certifique-se que o skill do time é compatível com o desafio que lhe foi atribuído. Especificamente para projetos estratégicos a equipe deverá ser cuidadosamente montada portanto, não a variável (t) tempo para formação de talentos não existe. 

RELEVANT – As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o planejamento estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como único guia que servirá de critério para justificar sua relevância. O acordo de metas deverá mapear cada uma das áreas desenhadas no mapa estratégico.  

TIME – Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas.  

A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os colaboradores, líderes e a empresa. É responsabilidade do líder criar e manter o ritmo de execução. Exercer sua função como mediador e facilitador para garantir que as etapas - milestones - sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma portanto, sem surpresas. 

O sistema de follow-up deverá ser de duas formas não excludentes: 

·      Individualmente ( semanal ) para eliminar barreiras e gargalos específicos, aqueles que que não beneficiam o grupo.

·      Em grupo  ( quinzenal )  para garantir : a) homogeneidade e foco no pensamento estratégico; b) sinergia e, principalmente; c) manutenção de um time saudável, criativo e que se diverte enquanto serve a empresa. Uma prática excepcional é todos trabalharem juntos, almoçarem juntos ao longo de uma dia. Essa prática pode ser chamada de - all hands - ou mesão. 

Nesses encontros em grupo, diferentemente dos individuais, o progresso do time é "quântico". É possível identificar preventivamente atitudes tóxicas, barreiras, gargalos... e superá-los imediatamente antes que representem um problemas mais complexo. 

O mais complexo dos problemas a ser identificado e exterminado é o "divórcio mental" que acontece quando os líderes abandonam os debates e embates e voltam a se isolar em "feudos". As reuniões em grupo - all hands - são sabotadas e param de acontecer. O acordo de metas e métricas é abandonado. O divórcio mental é tão tóxico que além de contaminar seus líderes, se espalham pela organização que invariavelmente, inevitavelmente, morre !

Sua empresa pode falhar por 3 motivos. Entenda como Planejamento Estratégico pode ajudá-lo!

“O gestor eficiente é aquele que executa no presente, ao mesmo tempo que constrói novas competências para o futuro da empresa expressada na sua visão."

O fundamento central do planejamento estratégico passa por estabelecer um caminho que se inicia na Visão e vai se desdobrando pela Missão, Objetivos, Estratégias e finalmente Táticas com Métricas que monitoram seu progresso. 

Empresas falham por 3 motivos. São eles:

1. FALTA DE SINERGIA ENTRE SEUS LÍDERES

2.FALTA DE COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E HABILIDADE

3. FALTA DE DISCIPLINA NA EXECUÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS

O planejamento estratégico exige tecnicidade, não voluntarismo. O sucesso está em compatibilizar o skill dos líderes conforme os desafios estratégicos.

Além dos conhecimentos e habilidades, comportamento e atitude são essenciais. Liderança é uma cultura que deve ser incentivada na empresa.

Não existe nada mais prático que um bom conceito. Uma vez estabelecidos o cronograma e a marcha de execução, não existe espaço para desculpas.  

Você sabe como o Planejamento Estratégico pode ajudar sua empresa?

Planejamento Estratégico - Passo a Passo e Esquematizado: O fundamento do planejamento estratégico é determinar um caminho que inspire o empreendedor a pensar estrategicamente e executar com foco e disciplina. A sinergia gerada pela conexão: a]visão, b]missão, c]valores, d] estratégias e e]métricas é a forma mais segura de empreender, construir e perpetuar a empresa.

Criar cultura orçamentária e visão de ebitda: Nunca inicie seu ano fiscal sem orçamento. Ele é o único guia para o planejamento estratégico e investimentos. Ele determina: a]sua necessidade de capital de giro, b]suas metas de vendas, c]gestão de fluxo de caixa, d]metas de despesas, e]nível de endividamento saudável, f]tomar decisões com foco em geração de caixa, e g]planos de contingência.

Construir a Marca com fundamentos sólidos: Sua Marca é um tema central do planejamento estratégico porque determina o valor da sua empresa. É seu ativo mais valioso e deve ser construída sobre uma narrativa compreensível que exalte ambos: a]inovação, b]a proposta de valor da empresa. A Marca deve ser sempre apresentada de forma coerente e consistente conforme a característica de cada público alvo. 

Criar programas para nutrição de leads e captação de prospects: O marketing deve transformar "prospects" em "leads" qualificados pela geração e publicação de conteúdo relevante, que gera conhecimento. Também tem a função de criar campanhas de geração de demanda conforme estratégias de vendas. Marketing tem Retorno Sobre Investimento, seja na forma de aquisição de "leads", ou taxa de conversão.

Crescer com capilaridade e rentabilidade via múltiplos canais de vendas e segmentos de mercado: Montar time(s) de vendas com características distintas: a]time de prospeção, b]televendas, c]gestores de contas. Cada time segue sua rotina subordinado a uma única metodologia infalível - o CRM. O planejamento mensal é dividido em ataques semanais e diários conforme RFV - Recência, Frequência e Valor - de cada cliente, que deve ser observado de forma personalizada.

Inovação. Expandir fontes de receitas que 1) afetam a decisão dos clientes e 2) distanciam da concorrência: Gestão de novos produtos e serviços é vital para: a]evolução da marca, b]manutenção da rentabilidade, c]construção de novas fontes de receitas. O processo de inovação também é tema central do planejamento estratégico e exige elaboração de análise de viabilidade - business plan. Como critério para decisão sobre investimentos, impactar o ebitda futuro é obrigatório !

Promover cultura de liderança. Desenvolver capital humano e cultivar cultura organizacional: Seu RH deve ser uma máquina de capacitação com foco na melhoria do capital humano e organizacional. Ele deve, obrigatoriamente : a] adequar o perfil de seus profissionais de acordo com os desafios da empresa, b]remunerar por meritocracia, c]criar uma cultura organizacional com sinergia e harmonia, e]preservar seus líderes, e f]promover seus valores. O planejamento estratégico da empresa não vai funcionar sem cultura organizacional. 

Conquistar excelência operacional: Sua empresa pode ser uma indústria, comércio, distribuição ou serviço. A gestão de processos, rotinas e instruções de trabalho é a única forma de conquistar excelência operacional que afeta exclusivamente a satisfação do cliente que afeta sua Marca. Certificações como ISO são um reconhecimento à sua obrigação de conduzir sua gestão por processos com melhoria contínua. A estratégia sobre excelência operacional é obrigatória no planejamento estratégico.

Construir plataforma de TI aplicada ao negócio: A tecnologia da informação tem 3 funções : a]garantir a integridade dos dados, b]automatizar todos (100%) dos processos e rotinas, e c]transformar dados em informação através de BI - Business Intelligence. O TI quando aplicado ao negócio como prioridade promove ambos: a]produtividade pela automação, e b] diferencial competitivo difícil da concorrência acompanhar. 

A importância de compatibilizar o perfil dos profissionais de acordo com os desafios estratégicos da empresa

É natural que as lideranças que trouxeram a empresa até um determinado ponto da sua história não serão as mesmas que construirão o futuro da organização, comunicado pela Visão que foi definida e disseminada ao longo do planejamento estratégico.

Novos talentos com novas competências, conhecimentos e habilidades serão exigidos para que a empresa sobreviva aos novos desafios que se apresentam com alto poder de ruptura. As mutações do ambiente de mercado, além da velocidade, também vêm em ondas sucessivas deixando pouco espaço para reações. Contratar talentos e líderes corretamente está se transformando numa ciência exata – expressada por uma fórmula matemática infalível – quando não é negligenciada em nenhuma de suas variáveis: *E = A * (C+H):

*E*xecução é o produto do conjunto de *C*onhecimentos + *H*abilidades, multiplicado pela *A*titude do líder – que representa a capacidade de disseminar os valores da empresa.

Infelizmente, o que se observa no dia a dia do RH ultrapassado é a negligência na forma de ansiedade, pressa e impaciência no processo de contratação do talento – que invariavelmente falha logo nos primeiros meses! Esse tipo de RH é aquele que está apenas preocupado em cumprir a sua meta, ou seja, fechar a vaga o mais rápido possível e barganhar o salário do candidato.

Sabendo que o capital humano e intelectual é essencial para a construção do futuro da empresa, certifique-se que seu RH opera de forma consultiva próximo de cada área, como um verdadeiro "business partner”. Assim, as expectativas, os conhecimentos, as habilidades e as competências exigidas pela vaga serão cuidadosamente pensadas, ponderadas e, principalmente, priorizadas. No caso de reposição de um profissional, entenda quais foram os requisitos que motivaram sua substituição para não repetir o erro.

Importante: se a sua empresa tem o péssimo hábito de pagar o mínimo ou um salário incompatível com o nível de responsabilidade do profissional e com a promessa de que se a empresa crescer o profissional crescerá junto, extermine esse hábito pois irá lhe custar muito caro. Os líderes mais valiosos vão embora desse tipo de empresa na primeira oportunidade e sem olhar para trás.

Os talentos recém contratados serão os líderes de equipes de alto desempenho que construirão novos projetos estratégicos transformados em inovações e novas competências essenciais para a existência da empresa. A contratação cuidadosa, portanto, deverá seguir um ritual.

• Conhecimento (adquirido na instituição de ensino superior): certifique-se sobre qual a formação mais adequada para vaga. Além da formação, liste também outras especializações complementares já que não é possível ganhar profundidade de conhecimento suficiente apenas com a graduação tradicional – mesmo que tenha sido em uma universidade de primeira. Descarte imediatamente candidatos que nunca se especializaram após completarem a graduação. A velocidade e o impacto das mudanças exigem atualizações constantes, preferencialmente anuais.

• Habilidade (representa a experiência comprovada): além do conhecimento formal, o candidato deverá apresentar também anos de experiência comprovada. Deverá demonstrar uma carreira sólida, ou seja, compatível com os desafios aos quais será submetido. A combinação entre conhecimento e habilidade é essencial para uma contratação de sucesso. Da mesma forma que citado anteriormente no tópico Conhecimento, descarte também os candidatos com muita experiência profissional, mas sem formação nem atualizações recentes. Profissionais que não se atualizam regularmente passaram décadas fazendo a mesma coisa, andando em círculo e, portanto, oferecem muita resistência a qualquer tipo de mudança.

• Atitude (relativa a aderência aos valores da empresa): Não arrisque sobre esse tema! Submeta todo candidato com função de liderança e gestão a um teste psicológico específico antes da contratação. Não adianta um conjunto excepcional de conhecimentos e habilidades, se o candidato não tem aderência aos valores da empresa. Ele certamente vai gerar conflitos com outros grupos e colocar a sinergia em perigo. Em hipótese nenhuma contrate o profissional que pelo resultado do teste psicológico específico, não apresentou aderência aos valores da empresa. É natural que o RH despreparado argumente que se responsabilizará pela adaptação do candidato aos valores da empresa, mas, na prática, essa adaptação nunca ocorrerá.

Mesmo que leve mais tempo do que o planejado, é sempre prudente pesquisar bem e conhecer vários profissionais antes da decisão pela contratação. Uma vez contratado e integrado, é de responsabilidade do gestor contratante o sucesso do novo profissional e, portanto, o RH sênior cria um plano de integração - *ramp up plan* - para os primeiros 90 dias com metas e métricas bem definidas e reuniões (1:1) semanais com seu gestor, para suavizar a curva de aprendizado e adaptação. O objetivo dessas reuniões é eliminar barreiras que normalmente aparecem no caminho durante essa fase inicial.

Se a sua empresa trabalha com um planejamento estratégico compreensível para alcançar uma visão de futuro desafiadora, vigorosa e motivadora, ela merece uma organização liderada por talentos compatíveis com os desafios. Os líderes inspiram seus colaboradores a pensarem como donos, como empreendedores de suas funções, criando assim uma organização orientada para resultados.

Se seu RH não está preparado para proteger seus talentos e construir continuamente o capital humano e intelectual adequados, não reduza suas expectativas nem neutralize sua visão estratégica: substitua seu RH.

Liderança não tem um “botão de liga/desliga”, mas sim o de “stand by”. Sempre que requisitado esteja preparado para se apresentar com assertividade, síntese e, principalmente, com generosidade.

Quer saber mais sobre o assunto? CLIQUE AQUI e leia o artigo "Calibrando o Capital Humano”.

Planejamento Estratégico - O que é e como ele pode ajudar sua empresa e seus líderes gestores

Os temas abaixo não fazem parte de uma obra acadêmica.

Eles representam uma síntese de 12 anos de observação e aprendizado no dia-a-dia com líderes e gestores que nos deram a oportunidade de ajudá-los.

1. Qual a fórmula de sucesso para elaboração do Planejamento Estratégico eficaz? 

O fundamento central do planejamento estratégico é estabelecer a Visão, que se desdobra na Missão, e que por sua vez se desdobra em Objetivos, Estratégias e finalmente Táticas com Métricas. O segredo está na simplicidade. O planejamento estratégico, para funcionar,  deverá ser compreensível para qualquer nível da organização. Sua comunicação deve ser constante e clara.

2. Qual a função dos Valores para o Planejamento Estratégico? 

Os Valores regem a conduta e atitude dos colaborados formando a cultura organizacional. Eles devem harmonizar as relações internas e também com clientes. É de responsabilidade do líder disseminá-los no dia a dia através de exemplos práticos. É importante também que colaboradores sejam regularmente reconhecidos e/ou recompensados por representarem os valores da empresa.

3. Como aplicar a matriz SWOT para fazer o diagnóstico no Planejamento Estratégico? 

O auto conhecimento patrocinado pelo exercício sobre a matriz SWOT identifica quais as armas que a empresa possui para lutar suas batalhas no mercado. Suas forças relacionadas às oportunidades geram estratégias agressivas. Já suas fraquezas relacionadas às ameaças do mercado, geram estratégias e sobrevivência.

CLIQUE AQUI e leia artigo completo.

A importância da construção da cultura organizacional

A cultura organizacional é o pilar central que sustenta a performance da empresa ao longo do tempo. Funciona como um agente moderador invisível que protocola o comportamento entre líderes e grupos e, na prática, substitui o combate e a agenda pessoal pelo confronto construtivo e espírito de colaboração.

A cultura organizacional também é percebida externamente por clientes, parceiros e fornecedores quando interagem através de transações comerciais, e por isso influencia diretamente na construção da personalidade da Marca.

Infelizmente, na grande maioria das empresas, os líderes não lembram dos valores e, consequentemente, não conseguem propagá-los. Cria-se então, um ambiente de conflitos constantes que acontecem quando os valores individuais prevalecem sobre os valores funcionais – os quais foram declarados ao longo do processo do planejamento estratégico.

A falta de cultura organizacional estimula também julgamentos precipitados e injustos, criando um ambiente de vulnerabilidade que gera a insegurança que aniquila a iniciativa e a criatividade. A empresa começa a sofrer de uma doença crônica chamada “divórcio mental” ou "cegueira funcional”, que também afeta a personalidade da Marca percebida como estagnada, sem vibração e sem inovação. Se essa espiral negativa não for revertida imediatamente pelo CEO, a empresa passa naturalmente a tomar uma atitude defensiva onde predomina a arrogância e que, infelizmente, acaba com a sua reputação e a empresa morre.

Como qualquer cultura, a organizacional leva tempo para se estabelecer. Deverá ser sistematicamente cultivada e ferozmente preservada pelo CEO, que é seu mantenedor.

Além disso, para que a cultura organizacional se estabeleça, é mandatório ter um RH liderado por um profissional sênior, bem formado e que deverá ser atualizado constantemente já que as organizações são formadas por diferentes gerações de profissionais com hábitos e expectativas antagônicos. Esse profissional, além de ser muito difícil de encontrar disponível no mercado, tem um nível salarial é muitas vezes incompatível com a possibilidade da empresa em remunerá-lo. Nesse caso, um consultor é uma alternativa.

O líder de RH será uma das mais cobiçadas carreiras do futuro já que processos e rotinas repetitivas serão 100% automatizadas por tecnologias de hardware e software e que serão parametrizadas diariamente por mecanismos de inteligência artificial. Na prática, toda a empresa será uma empresa de software.

O RH deverá ser percebido como um “cuidador” de líderes e desenvolvedor de talentos. Por ser um entusiasta apaixonado pela visão de futuro da empresa, o líder de RH se auto-responsabiliza por compatibilizar o capital humano e intelectual com os desafios estratégicos desdobrados do planejamento estratégico.

Para que a cultura organizacional se propague e fique impregnada por toda a organização, os melhores exemplos e as melhores práticas relacionadas aos Valores da Empresa deverão ser reconhecidos e/ou recompensados. A empresa é formada como um ecossistema e, como tal, as pessoas procuram por líderes corajosos como referência que os ajudem em sua jornada profissional e nos desafios do dia a dia.

Um exercício simples e infalível é “rezar” os valores nos mais diversos níveis da empresa. Por exemplo, antes de uma reunião invista 10 minutos para pedir que seus líderes e colaboradores associem um exemplo recente a um valor da empresa. Em pouco tempo seus colaboradores irão se voluntariar para contar suas histórias, permeando os valores da empresa para todos os “corações e mentes”.

A cultura organizacional viva e vibrante age, além de moderador, como uma seleção natural de quem ficará ou quem deixará a empresa independente de suas competências. Servirá principalmente como seu melhor programa de retenção, já que perder um líder - key player - é um dos maiores prejuízos financeiros que sua empresa poderá sofrer..

Vale ressaltar que é um erro primário do RH despreparado preservar a experiência e competência de um líder em detrimento da sua aderência aos valores. Nesse caso, para preservar um líder, a empresa perde todos os outros já que a mensagem passa a ser confusa e ambígua. Nenhuma empresa deverá ser refém de nenhum profissional e, portanto, elimine do grupo imediatamente qualquer um que ameace a sua cultura organizacional.

O líder do RH é responsável por manter um ambiente de segurança com sensação de pertencimento e bem estar, uma vez que a energia para as “batalhas" deverão estar concentradas e dedicadas exclusivamente aos desafios que o mercado e os concorrentes impõem diariamente. Nunca desperdice essa energia vital em “batalhas" internas.