Tudo começa com a definição do ACORDO DE METAS e MÉTRICAS
Definido, Alinhado e Comunicado o mapa estratégico com seus respectivos OKRs ( Objectives and Key Results ) e também desdobrados em KPIs ( Key Performance Indicators ), o próximo passo será estabelecer um acordo de metas e métricas para garantir um ritmo de execução previsível.
O acordo de metas e métricas é uma ferramenta que tem o exclusivo objetivo de orientar cada membro das diferentes equipes e, ao mesmo tempo, esclarecer sobre as expectativas individuais. O acordo é mais que uma ferramenta que determina ritmo e controle, é principalmente uma ferramenta de motivação já que todo líder merece ambos orientação e feedback.
"Diferente da máquina, que tem limites de produtividade, [ o líder, ] consegue extrair continuamente mais eficiência dos outros profissionais pela sua capacidade de criar sinergias, motivar e gerenciar".
O processo de engajamento, em preparação para construção do acordo de metas e métricas deverá ser organizado considerando quatro etapas. Cada uma possui desafios específicos e por isso exige uma dinâmica também específica. São elas:
1/4 - desenhar a estratégia : conforme a empresa cresce é obrigatório construir novas competências ( novos pilares ) para que o crescimento seja sustentável, inabalável e sem sofrimento já que o nível de complexidade da organização também cresce, só que de forma exponencial. O desenho da nova organização passa pelo "mapa estratégico" que exerce a exclusiva função de mapear os projetos estratégicos essenciais para equilibrar a operação da empresa nesse novo patamar. Cada novo ano, deverá ser encarado como um novo ciclo para a empresa. O empreendedor que negligência essa dinâmica anual e não investe para criar novas competências pode ser considerado um "acumulador" portanto, não tem a intenção de perpetuar a empresa nem sua Marca.
2/4 - encontrar um caminho : liderança pressupõe autonomia com responsabilidade. Uma vez definidas as estratégias, cada líder deverá elaborar detalhadamente o processo, o percurso e os "pontos de controle" que levarão ao destino que lhe foi atribuído no mapa estratégico. Mitigar os riscos naturais que aparecem ao longo do processo de execução significa estabelecer como ponto de partida um racional seguro sobre o projeto baseado em dados e fatos, nunca chute.
3/4 - comunicar as etapas : A habilidade de comunicação é uma competência obrigatória para o líder. A tarefa contínua de comunicar e engajar com outras equipes multidisciplinares somada a também tarefa contínua de comunicar e reportar os resultados demandam uma energia e disciplina extraordinárias. Além da capacidade de comunicar, ouvir perspectivas diferentes e argumentar, dizer não de forma negociada reforçando as áreas de foco, tem ainda que lidar com os sabotadores e invejosos que invariavelmente aparecem pelo caminho.
4/4 - executar com disciplina : diferente das 3 etapas anteriores, essa fase exige além da visão estratégia atenção aos detalhes e uma disciplina extraordinária. Falhar ao longo do processo de execução é quase certo por dois motivos: 1. Orientação a resultado. o que foi combinado deverá ser cumprido sem desculpas. O líder deverá ter a responsabilidade - accountable - para entregar as etapas conforme, ou melhor que o combinado. A função do líder é se antecipar a problemas e propor soluções alternativas que não interrompam nem atrasem os projetos estratégicos. 2. Barreiras e Gargalos. Qualquer processo de execução encontrará ambos pelo caminho. As barreiras deverão ser simplesmente eliminadas. Se for uma barreira intransponível - showstopper - significa que o processo foi mal planejado. Os gargalos, esses são difíceis de remover no entanto, deverão ser movimentados para outros pontos do processo que não atrapalhem a execução e nem geram rupturas. Os gargalos tendem a reaparecer quando projeto estratégico ganha ritmo e começa a fluir alcançando novos patamares, por isso não adianta removê-los no ponto mais fácil a ser alcançado do projeto.
Para auxiliar na construção do acordo de matas e métricas, existe uma metodologia definida pela sigla S.M.A.R.T. - Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timing.
exemplo de acordo de metas e métricas
SPECIFIC – É de responsabilidade do líder especificar de forma clara e detalhada o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos - "6 Ws - Who, What, Where, When, Which and Why".
1. Who – QUEM será envolvido no projeto. Justifique a participação conforme as competências específicas de cada colaborador. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar.
2. What – O QUE se deseja atingir com o resultado do projeto. A estratégia central da empresa é definida pela sua visão. Portanto, sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa.
3. Where – ONDE a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo: a) uma mudança de postura numa área funcional já existente, b) construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa, c) contratar um profissional específico, d) comprar uma empresa.
4. When – QUANDO. Nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.
5. Which – REQUISITOS. Os projetos sempre apresentam requisitos, ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações.
6. Why – POR QUE. O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deverá ser compreendido por todos. Só é possível engajar, motivar, liderar um time quando compreendem o motivo. O mapa estratégico é a ferramenta de sinergia que deverá ser utilizada já que apresenta a relação entregas estratégias escolhidas.
MEASURABLE – Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida quantitativa ou simplesmente "uma evidência", tem como propósito mensurar o progresso ao longo da execução dos projetos estratégicos. Nunca use as métricas para punir porque gera insegurança. Seu valor como [ líder, ] é auxiliar suas equipas a remover barreiras. O risco da insegurança é cultivar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros "dossiês" que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução.
ATTAINABLE – Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. Certifique-se que o skill do time é compatível com o desafio que lhe foi atribuído. Especificamente para projetos estratégicos a equipe deverá ser cuidadosamente montada portanto, não a variável (t) tempo para formação de talentos não existe.
RELEVANT – As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o planejamento estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como único guia que servirá de critério para justificar sua relevância. O acordo de metas deverá mapear cada uma das áreas desenhadas no mapa estratégico.
TIME – Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas.
A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os colaboradores, líderes e a empresa. É responsabilidade do líder criar e manter o ritmo de execução. Exercer sua função como mediador e facilitador para garantir que as etapas - milestones - sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma portanto, sem surpresas.
O sistema de follow-up deverá ser de duas formas não excludentes:
· Individualmente ( semanal ) para eliminar barreiras e gargalos específicos, aqueles que que não beneficiam o grupo.
· Em grupo ( quinzenal ) para garantir : a) homogeneidade e foco no pensamento estratégico; b) sinergia e, principalmente; c) manutenção de um time saudável, criativo e que se diverte enquanto serve a empresa. Uma prática excepcional é todos trabalharem juntos, almoçarem juntos ao longo de uma dia. Essa prática pode ser chamada de - all hands - ou mesão.
Nesses encontros em grupo, diferentemente dos individuais, o progresso do time é "quântico". É possível identificar preventivamente atitudes tóxicas, barreiras, gargalos... e superá-los imediatamente antes que representem um problemas mais complexo.
O mais complexo dos problemas a ser identificado e exterminado é o "divórcio mental" que acontece quando os líderes abandonam os debates e embates e voltam a se isolar em "feudos". As reuniões em grupo - all hands - são sabotadas e param de acontecer. O acordo de metas e métricas é abandonado. O divórcio mental é tão tóxico que além de contaminar seus líderes, se espalham pela organização que invariavelmente, inevitavelmente, morre !
