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Entenda como construir times autônomos e de alta performance

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O Capital Humano da empresa é representado pelo conjunto de seus talentos e líderes

Eles formam a base que produz a eficiência e produtividade, e podem ser a raiz dos problemas ou do sucesso da empresa. 

No passado o recurso humano era facilmente substituído, atualmente as pessoas (assim como as máquinas) necessitam tanto de manutenção quanto de aquisição - “features” - de novos conhecimentos e competências para se tornarem mais produtivas. 

A máquina, com relação a produtividade, tem seus limites. Já o líder consegue extrair continuamente mais eficiência dos outros profissionais pela sua capacidade de criar sinergias, motivar e gerenciar.

Uma fórmula simples e prática que funciona perfeitamente para compreender o perfil do profissional e ajudá-lo no aperfeiçoamento e desenvolvimento é o CHAE - Conhecimento, Habilidade, Atitude e Eficiência na execução.  

A capacidade de execução é determinada pela atitude do profissional multiplicada por seu conhecimento somado à sua experiência.

EXECUÇÃO  = A * ( C + H )

Ao calcular mentalmente o resultado da equação, deve ter cuidado com a nota que será atribuída ao Atitude. Se for zero, a nota poderá neutralizar um excelente profissional com Conhecimento + Habilidade. Se for 10 poderá privilegiar a boa atitude, o funcionário “gente boa”, versus a tecnicidade exigida por uma determinada função. O importante é balancear e obter o melhor resultado possível. 

Para o aperfeiçoamento do capital humano da empresa é necessário técnica, que deverá ser aplicada por um profissional e/ou uma consultoria especializada, que oferecerá um programa organizado em etapas que promovem um processo de melhoria contínua de construção do capital humano e organizacional. 

O conjunto do capital humano, quando organizado e harmonizado, forma o capital organizacional da empresa.

SUA EMPRESA VALE EXATAMENTE O QUANTO SEU CAPITAL HUMANO É CAPAZ DE PRODUZIR. 

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Como reter seus líderes - O Acordo de Metas e Métricas e a avaliação de desempenho

O ACORDO DE METAS & MÉTRICAS 

o [ líder, ] garante um ritmo de execução previsível
sem perder a visão estratégica.


Definido, Alinhado e Comunicado o mapa estratégico
com seus respectivos OKRs ( Objectives and Key Results ) e também desdobrados em KPIs ( Key Performance Indicators ), o próximo passo será estabelecer um acordo de metas e métricas para garantir um ritmo de execução previsível.

O acordo de metas e métricas é uma ferramenta que tem o exclusivo objetivo de orientar cada membro das diferentes equipes e, ao mesmo tempo, esclarecer sobre suas respectivas expectativas individuais. O acordo é mais que uma ferramenta que determina ritmo e controle, é principalmente uma ferramenta de motivação já que todo líder merece ambos orientação e feedback.

o [ líder, ]  não tem limite de produtividade. Consegue
extrair continuamente mais eficiência pela sua capacidade de inspirar.


O processo de engajamento, em preparação para construção do acordo de metas e métricas, deverá ser organizado considerando quatro etapas. Cada etapa tem desafios específicos e por isso exige uma dinâmica também específica. São elas:

1/4 - desenhar a estratégia : conforme a empresa cresce é obrigatório construir novas competências ( novos pilares ) para que o crescimento seja sustentável, inabalável e sem sofrimento. O nível de complexidade da organização também cresce, porém de forma exponencial.  O desenho da nova organização passa pelo “mapa estratégico“ que exerce a exclusiva função de mapear os projetos estratégicos essenciais para equilibrar a operação da empresa nesse novo patamar. Cada novo ano deverá ser encarado como um novo ciclo para a empresa. O empreendedor que negligencia essa dinâmica anual e não investe para criar novas competências pode ser considerado um “acumulador”, portanto, não tem a intenção de perpetuar a empresa nem sua Marca.

2/4 - encontrar um caminho : liderança pressupõe autonomia com responsabilidade. Uma vez definidas as estratégias, cada líder deverá elaborar detalhadamente o processo, o percurso e os “pontos de controle” que levarão ao destino que lhe foi atribuído no mapa estratégico. Mitigar os riscos naturais que aparecem ao longo do processo de execução significa estabelecer como ponto de partida um racional seguro sobre o projeto, baseado em dados e fatos nunca chute. 

3/4 - comunicar as etapas : a habilidade de comunicação é uma competência obrigatória para o líder. A tarefa contínua de comunicar e engajar com outras equipes multidisciplinares, somada a também tarefa contínua de comunicar e reportar os resultados, demandam uma energia e disciplina extraordinárias. Além da capacidade de comunicar, ouvir perspectivas diferentes e argumentar, dizer não de forma negociada reforçando as áreas de foco, tem ainda que lidar com os sabotadores e invejosos que invariavelmente aparecem pelo caminho.

4/4 - executar com disciplina : diferente das 3 etapas anteriores essa fase exige, além da visão estratégia, atenção aos detalhes e disciplina extraordinária. Falhar ao longo do processo de execução é quase certo por dois motivos: 1. Orientação a resultado: o que foi combinado deverá ser cumprido sem desculpas. O líder deverá ter a responsabilidade - accountable - para entregar as etapas conforme ou melhor que o combinado. A função do líder é se antecipar a problemas e propor soluções alternativas que não interrompam nem atrasem os projetos estratégicos. 2. Barreiras e Gargalos: qualquer processo de execução os encontrará pelo caminho. As barreiras deverão ser simplesmente eliminadas. Se for uma barreira intransponível - showstopper - significa que o processo foi mau planejado. Os gargalos são difíceis de remover, no entanto deverão ser movimentados para outros pontos do processo que não atrapalhem a execução e nem geram rupturas. Os gargalos tendem a reaparecer quando projeto estratégico ganha ritmo e começa a fluir alcançando novos patamares portanto, não adianta removê-los no ponto mais fácil a ser alcançado do projeto.  

Para auxiliar na construção do acordo de metas e métricas, existe uma metodologia definida pela sigla S.M.A.R.T. - Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timing

Exemplo de acordo de metas e métricas

SPECIFIC - É de responsabilidade do líder especificar de forma clara e detalhada o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos - “6 Ws - Who, What, Where, When, Which and Why”. 

  1. Who - Quem será envolvido no projeto. Justifique a participação conforme as competências específicas de cada colaborador. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar. 

  2. What - O que se deseja atingir com o resultado do projeto. A estratégia central da empresa é definida pela sua visão. Sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa. 

  3. Where - Onde a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo: a) uma mudança de postura numa área funcional já existente, b) construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa, c) contratar um profissional específico, d) comprar uma empresa.

  4. When - Quando - nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.

  5. Which - Requisitos - os projetos sempre apresentam requisitos ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações. 

  6. Why - Por que - O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deverá ser compreendido por todos. Só é possível engajar, motivar, liderar um time quando compreendem o motivo. O mapa estratégico é a ferramenta de sinergia que deverá ser utilizada já que apresenta a relação entregas estratégias escolhidas.

MEASURABLE - Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida quantitativa ou simplesmente “uma evidência", tem como propósito mensurar o progresso ao longo da execução dos projetos estratégicos. Nunca use as métricas para punir porque gera insegurança. Seu valor como [ líder, ] é auxiliar suas equipes a remover barreiras. O risco da insegurança é cultivar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros “dossiês” que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução. 

ATTAINABLE - Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. Certifique-se que o skill do time é compatível com o desafio que lhe foi atribuído. Especificamente para projetos estratégicos a equipe deverá ser cuidadosamente montada observando as competências exigidas.

RELEVANT - As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o planejamento  estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como único guia que servirá de critério para justificar sua relevância. O acordo de metas deverá mapear cada uma das áreas desenhadas no mapa estratégico.  

TIME - Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas. 

A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os colaboradores, líderes e a empresa. É responsabilidade do líder criar e manter o ritmo de execução. Exercer sua função como mediador e facilitador para garantir que as etapas - milestones - sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma, sem surpresas.

O sistema de follow up deverá ser de duas formas não excludentes:

  • Individualmente ( semanal ) para eliminar barreiras e gargalos específicos, aqueles que que não beneficiam o grupo.

  • Em grupo ( quinzenal ) para garantir : a) homogeneidade e foco no pensamento estratégico; b) sinergia e principalmente;  c) manutenção de um time saudável, criativo e que se diverte enquanto serve a empresa. Uma prática excepcional é todos trabalharem juntos, almoçarem juntos ao longo de uma dia. Essa prática pode ser chamada de -  all hands - ou mesão.

Nesses encontros em grupo, diferentemente dos individuais, o progresso do time é “quântico”. É possível identificar preventivamente atitudes tóxicas, barreiras, gargalos… e superá-los imediatamente antes que representem um problemas mais complexo.

O mais complexo dos problemas a ser identificado e exterminado é o “divórcio mental” que acontece quando os líderes abandonam os debates e embates e voltam a se isolar em “feudos”. As reuniões em grupo - all hands - são sabotadas e param de acontecer. O acordo de metas e métricas é abandonado. O divórcio mental é tão tóxico que além de contaminar seus líderes, se espalham pela organização que invariavelmente, inevitavelmente, morre !

 

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na sequência da revisão do resultado do “acordo de metas e métricas”, vem a etapa da avaliação de desempenho que é a metodologia que permite mapear e comparar os líderes e talentos individuais de mesmo nível de senioridade.

“ Sua empresa vale exatamente quanto seu [ líder, ] é capaz de produzir "

Observando o desempenho sobre as metas e métricas e o potencial do profissional,  a avaliação de desempenho oferece um feedback individual sobre expectativas, pontos fortes e fracos. Também é uma oportunidade para elaborar um plano de desenvolvimento individual ( PDI ) que deverá orientar quais as áreas de desenvolvimento específicas que o profissional terá que se dedicar para continuar o processo de construção das suas competências.

O PDI sugere ferramentas que poderão ser aplicadas ao longo do seu período de vigência incluindo, obrigatoriamente, o acompanhamento e monitoramento que deverá ser feito por um profissional de maior senioridade. O PDI poderá também ser associado a um plano de sucessão.

Para crescer a empresa deverá renovar seu capital humano continuamente. A avaliação de desempenho cria uma espiral positiva de desenvolvimento, retenção, manutenção e proliferação de lideres e talentos pela empresa e consequentemente, gera um extraordinário diferencial competitivo pela qualidade de seus profissionais.

Quando a empresa negligencia esse tema, normalmente por optar por um RH “barato" com responsabilidades apenas transacionais como por exemplo: contratação de funcionários; compra de benefícios; escrever políticas de utilização de celular etc…os líderes e talentos não enxergam perspectivas de crescimento e deixam a empresa na busca por melhores oportunidades de crescimento na carreira. O RH “barato”, nesse caso, sai muito “caro”!

O custo do “turn-over” de um líder é impagável já que o ciclo de busca, contratação, adaptação leva no mínimo 2 anos correndo ainda o risco de não dar certo. Empresas estagnadas, que não inovam são aquelas que optaram por um RH fraco ou inexistente quando confundem RH com departamento pessoal.

O presidente, CEO ou empreendedor que ainda não refletiu nem compreendeu a importância de um RH moderno liderado por um profissional bem formado, acaba se tornando refém dele mesmo ou seja, privilegiam os “velhos" gestores que se acomodam no cargo que vem mantendo por décadas sem construir novas competências.

Líderes devem ser tratados forma diferenciada, eles são os verdadeiros guardiões da empresa, ora protegendo o que já foi conquistado, ora criando novos projetos estratégicos que constroem as novas competências que perpetuam a empresa principalmente por sua capacidade de inovar.

O melhor programa para desenvolvimento de lideranças é a Mentoria. Diferente do coaching que se transformou numa "profecia esotérica e de auto ajuda" promovida por falastrões que se promovem nas redes sociais. Eles se referem aos seus profissionais como “guerreiros”. Fuja dessa gente. Fuja também de qualquer iniciativa ou consultoria que aborde esse tema. 

Acredite exclusivamente na formação profissional de escolas sérias, nos cursos de especialização mesmo que sejam contratados por ensino a distância e na leitura temática de autores e editoras renomadas e, mesmo assim, leia os “reviews" antes de perder seu mais valioso bem que é seu tempo. A única formula capaz de levar um profissional de um ponto ao outro, é o conhecimento que com muito treino e tempo gera excelência.  

A combinação entre o acordo de metas e métricas e a avaliação de desempenho forma a base para um programa de remuneração variável e bônus justo que recompensa o líder pela meritocracia.

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