[ artigo ] Como utilizar o DRE - Demonstrativo de Resultados - como ferramenta para elaboração e revisão do orçamento

O DRE é um instrumento financeiro obrigatório para o monitoramento da saúde da empresa. 

Seu conceito e formato são úteis desde a construção do orçamento anual e suas revisões mensais comparando os resultados planejados em orçamento versus o que foi efetivamente realizado no mês corrente. 

O DRE permite demonstrar tendências na evolução positiva ou negativa dos indicadores de performance e produtividade tornando mais objetivas as tomadas de decisões corretivas ou de manutenção. 

Indicadores de performance podem ser: meta de vendas, margem de contribuição, construção de caixa, entre outros. 

Indicadores de produtividade podem ser: redução nos custos por um refinamento do processo de produção, redução das despesas gerais por melhorias nos processos ou ainda implantação de sistema que tenha automatizado alguma função manual. 

Ler e entender o DRE é simples. O DRE permite observar, no tempo, o progresso e tendências sobre as seguintes informações: 

1. Evolução das receitas de vendas que devem ser separadas conforme as respectivas fontes de receita. Podem ser: por produto, por segmentos de mercado, por região, por unidade de negócios. 

2. Incidência de impostos, acréscimos e reduções conforme engenharia tributária ou programas de incentivos fiscais. 

3. Composição dos custos relativos aos produtos ou serviços. Todos os custos e despesas tem efeito sobre o critério de  precificação portanto, o DRE também orienta na composição de preços. 

4. Evolução ou deterioração da margem de contribuição. Este é o indicador mais importante a ser monitorado. Qualquer tendência que tenha impacto nesse indicador deverá sofrer intervenção imediata. 

5. Despesas gerais da empresa. Com o DRE você poderá acompanhar o nível de despesas comparando com faturamento e simultaneamente com os meses anteriores ( análise horizontal e vertical ). 

6. Evolução e projeção do lucro da operação conforme as tendências observadas nos itens anteriores.

7. Capacidade de geração de caixa e também preventivamente, observar a necessidade de redimensionamento preventivo da exigência de capital de giro.

8. Monitorar nível de endividamento ou estratégia de financiamento da operação conforme seu ciclo operacional.

Os resultados são apresentados num formato padrão e complementados por percentuais calculados através da relação entre as diversas contas versus a receita possibilitando uma análise de tendências.  

1. Análise Vertical, permite verificar a relação entre as contas de custos e despesas versus o resultado de vendas. Ao longo dos meses o gestor deverá monitorar se os percentuais permanecem estáveis conforme orçado e identificar as contas ofensoras tomando medidas imediatas para colocá-las de volta nos parâmetros definidos pelo orçamento original da empresa.

2. Análise Horizontal, permite verificar a relação entre as as contas de custos e despesas versus os meses anteriores. A análise horizontal, monitora, mês a mês, a performance de vendas, a produtividade e a rentabilidade.

O DRE é essencial para o monitoramento do planejamento estratégico. Apesar da obrigatoriedade, o DRE é desconhecido e pouco utilizada pela maioria dos gestores e administradores de empresas que confundem o DRE como ferramenta exclusivamente de gestão com uma planilha em excel cheia de números. 

Existe uma enorme diferença entre o gestor financeiro e o tesoureiro que cuida apenas do contas a pagar e receber. Para muitas empresas o gestor financeiro é, na verdade, o tesoureiro. Nesse caso a empresa não tem orçamento, não sabe quanto precisa de capital de giro para financiar sua operação, não tem gestão de fluxo de caixa e certamente está endividada 

“ O DRE é desconhecido e pouco utilizado pela maioria dos gestores e administradores de empresas que confundem o Demonstrativo de Resultados como ferramenta exclusivamente de gestão com uma planilha em excel cheia de números.

O que o Planejamento Estratégico faz pela empresa SEM FUTURO e pela empresa DO FUTURO ?

O gestor eficiente é aquele que executa no presente, ao mesmo tempo que constrói novas competências que serão essenciais para o futuro da empresa.

A brandME é consultoria em Planejamento Estratégico.

Nossa ambição é servir empresas e empreendedores desenvolvendo seus líderes gestores na integração entre pessoas, processos e tecnologias alinhados por um planejamento estratégico compreensível com execução impecável.

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[ artigo ] Por que e como criar um Plano de Contingência ?

“ O gestor financeiro é o defensor do ebitda.

A função que determina sua empregabilidade é fazer com que o orçamento se cumpra apontando ofensores e promovendo intervenções. 

Nunca confunda as responsabilidades de um gestor financeiro com as de um tesoureiro, que especificamente coordena o faturamento e paga contas. 

A margem de contribuição, e nunca o faturamento, é quem define a saúde da empresa. A matemática é simples e infalível. Se a margem de contribuição da empresa está com tendência de baixa, não caia na tentação simplista, preguiçosa e equivocada de cortar apenas despesas.  

Se sua empresa está cortando custos e despesas, é porque provavelmente parou de empreender e inovar. É um sinal clássico de empresa sem planejamento estratégico. Cortar custos  e despesas é efeito e não a causa dos seus problemas. Na prática e na grande maioria dos casos está colhendo os frutos da estagnação que leva invariavelmente a deterioração.

“ Quando a empresa começa a cortar despesas e custos é porque não tem planejamento estratégico e muito menos planejamento financeiro.

O processo de cultura orçamentária com visão de ebitda exige contingenciamento. Na prática o gestor financeiro deverá andar sempre um passo a frente da organização monitorando os indicadores financeiros e estratégicos e, principalmente, tomando decisões preventivas sobre intervenções conforme a performance da empresa.  

A performance da empresa é medida comparando orçado versus realizado especificamente a análise vertical e horizontal do DRE. Não existe nenhum outro caminho portanto não fazer é negligência e não falta de sorte.  

A contingência no cenário positivo

Se performance for positiva, a intervenção deverá  recalibrar a carga capacidade antecipadamente para evitar gargalos na produção de produtos e serviços. 

Deverá observar também a nova exigência de capital de giro e buscar antecipadamente fontes de financiamento. Empresas morrem com mais frequência quando crescem de forma acelerada por que esquecem que para crescer precisam de capital  novo. 

“ Insolvência é uma doença fatal ! Aparece quando a empresa cresce de forma acelerada e não consegue pagar suas obrigações porque ainda não recebeu o dinheiro proveniente das suas vendas. Entre em “credit hold” em fornecedores e banco e morra por asfixia. 

A contingência no cenário negativo

No caso negativo, a ordem deverá ser manter apenas custos e despesas que mantêm a empresa viva. Simples assim. 

Qualquer flexibilidade sobre essa premissa deve ser encarada como negligencia e portanto o gestor deverá ser o único responsabilizado pelo agravamento da situação. 

O que fazer no cenário de crise ? 

Coloque a empresa no ponto de equilíbrio imediatamente. É simples ! Só exige atitude de dono que tem como exclusivo objetivo preservar seu negócio. 

Como fazer : 

1. Determinar ( via DRE ) o montante necessário para a empresa gerar zero capital de giro, ou seja, manter se no ponto de equilíbrio.

2. Calibre o budget de cada centro de custo observando a redução total ( observada no item anterior ).

3. Chame seus lideres e peça que recomponham suas respectivas áreas conforme novo budget determinado.

4. Certifique-se que seus líderes não cortem despesas nem cabeças, mas sim reconfigurem seus processos. Não permita que cortem nada antes de reinventarem suas áreas e ratificarem seus novos processos e entregáveis.

5. Livre-se imediatamente do líder sabotador. Você vai identificá-lo rapidamente. É aquele que reclama ao invés de debruçar sobre o (re)processamento da área.

6. Uma vez re-processado e ratificado, certifique-se que não haverá ruptura no “core-business”. Não pode, em hipótese nenhuma, ter ruptura.

7. Execute o plano de contingência rapidamente !

8. Leve a empresa até o ponto de equilíbrio imediatamente.

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Se ele é apenas comprado, esse breve artigo chegou tarde demais.

Entenda como montar um time de vendas previsível utilizando metodologia CRM. As características individuais e expectativas dos time, atribuições, metas e métricas. Conheça o funil de vendas e como amadurecer o prospect até a conversão em venda.

PRINCIPAIS TÓPICOS

1. A única estratégia de vendas possível é exigir do seu time de vendas o domínio das contas.

2. Sem a qualificação do cliente seu time é uma máquina de propostas fracassadas.

3. Vendedor sem planejamento de conta não é um profissional de vendas, é apenas um tirador de pedido e, por isso não deverá ser recompensado com comissão.

4. Política de remuneração. Prêmio ou comissão ?

5. Não confunda pricing que é uma metodologia com dar desconto. Não… não é a mesma coisa !

6. Como funciona o processo de amadurecimento das oportunidades - Escolha as batalhas.

7. A razão da existência do seu gerente de vendas é construir pipeline no tempo, e não atingir as metas de vendas que é sua obrigação que garante seu emprego.

8. Marketing é uma batalha perdida quando liderada por amadores. Coloque o marketing para trabalhar. Ou ele proporciona “cobertura aérea” para vendas ou, simplesmente desative a área de marketing.

9. Quais metas e métricas devem ser observadas para garantir que seu time está no caminho certo ?

10. O que significa negligenciar o processo de vendas ?

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