SPECIFIC - É de responsabilidade do líder especificar de forma clara e detalhada o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos - “6 Ws - Who, What, Where, When, Which and Why”.
Who - Quem será envolvido no projeto. Justifique a participação conforme as competências específicas de cada colaborador. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar.
What - O que se deseja atingir com o resultado do projeto. A estratégia central da empresa é definida pela sua visão. Sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa.
Where - Onde a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo: a) uma mudança de postura numa área funcional já existente, b) construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa, c) contratar um profissional específico, d) comprar uma empresa.
When - Quando - nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.
Which - Requisitos - os projetos sempre apresentam requisitos ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações.
Why - Por que - O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deverá ser compreendido por todos. Só é possível engajar, motivar, liderar um time quando compreendem o motivo. O mapa estratégico é a ferramenta de sinergia que deverá ser utilizada já que apresenta a relação entregas estratégias escolhidas.
MEASURABLE - Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida quantitativa ou simplesmente “uma evidência", tem como propósito mensurar o progresso ao longo da execução dos projetos estratégicos. Nunca use as métricas para punir porque gera insegurança. Seu valor como [ líder, ] é auxiliar suas equipes a remover barreiras. O risco da insegurança é cultivar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros “dossiês” que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução.
ATTAINABLE - Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. Certifique-se que o skill do time é compatível com o desafio que lhe foi atribuído. Especificamente para projetos estratégicos a equipe deverá ser cuidadosamente montada observando as competências exigidas.
RELEVANT - As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o planejamento estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como único guia que servirá de critério para justificar sua relevância. O acordo de metas deverá mapear cada uma das áreas desenhadas no mapa estratégico.
TIME - Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas.
A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os colaboradores, líderes e a empresa. É responsabilidade do líder criar e manter o ritmo de execução. Exercer sua função como mediador e facilitador para garantir que as etapas - milestones - sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma, sem surpresas.
O sistema de follow up deverá ser de duas formas não excludentes:
Individualmente ( semanal ) para eliminar barreiras e gargalos específicos, aqueles que que não beneficiam o grupo.
Em grupo ( quinzenal ) para garantir : a) homogeneidade e foco no pensamento estratégico; b) sinergia e principalmente; c) manutenção de um time saudável, criativo e que se diverte enquanto serve a empresa. Uma prática excepcional é todos trabalharem juntos, almoçarem juntos ao longo de uma dia. Essa prática pode ser chamada de - all hands - ou mesão.
Nesses encontros em grupo, diferentemente dos individuais, o progresso do time é “quântico”. É possível identificar preventivamente atitudes tóxicas, barreiras, gargalos… e superá-los imediatamente antes que representem um problemas mais complexo.
O mais complexo dos problemas a ser identificado e exterminado é o “divórcio mental” que acontece quando os líderes abandonam os debates e embates e voltam a se isolar em “feudos”. As reuniões em grupo - all hands - são sabotadas e param de acontecer. O acordo de metas e métricas é abandonado. O divórcio mental é tão tóxico que além de contaminar seus líderes, se espalham pela organização que invariavelmente, inevitavelmente, morre !
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Na sequência da revisão do resultado do “acordo de metas e métricas”, vem a etapa da avaliação de desempenho que é a metodologia que permite mapear e comparar os líderes e talentos individuais de mesmo nível de senioridade.
“ Sua empresa vale exatamente quanto seu [ líder, ] é capaz de produzir "
Observando o desempenho sobre as metas e métricas e o potencial do profissional, a avaliação de desempenho oferece um feedback individual sobre expectativas, pontos fortes e fracos. Também é uma oportunidade para elaborar um plano de desenvolvimento individual ( PDI ) que deverá orientar quais as áreas de desenvolvimento específicas que o profissional terá que se dedicar para continuar o processo de construção das suas competências.
O PDI sugere ferramentas que poderão ser aplicadas ao longo do seu período de vigência incluindo, obrigatoriamente, o acompanhamento e monitoramento que deverá ser feito por um profissional de maior senioridade. O PDI poderá também ser associado a um plano de sucessão.
Para crescer a empresa deverá renovar seu capital humano continuamente. A avaliação de desempenho cria uma espiral positiva de desenvolvimento, retenção, manutenção e proliferação de lideres e talentos pela empresa e consequentemente, gera um extraordinário diferencial competitivo pela qualidade de seus profissionais.
Quando a empresa negligencia esse tema, normalmente por optar por um RH “barato" com responsabilidades apenas transacionais como por exemplo: contratação de funcionários; compra de benefícios; escrever políticas de utilização de celular etc…os líderes e talentos não enxergam perspectivas de crescimento e deixam a empresa na busca por melhores oportunidades de crescimento na carreira. O RH “barato”, nesse caso, sai muito “caro”!
O custo do “turn-over” de um líder é impagável já que o ciclo de busca, contratação, adaptação leva no mínimo 2 anos correndo ainda o risco de não dar certo. Empresas estagnadas, que não inovam são aquelas que optaram por um RH fraco ou inexistente quando confundem RH com departamento pessoal.