Planejamento Estratégico

Construindo Projetos Estratégicos

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Uma vez que a empresa, por meio de seus líderes, entende que executar de acordo com as estratégias é a forma mais segura para empreender recursos humanos e financeiros, é chegada a hora de escolher os projetos estratégicos e colocar a mão na massa.

Os projetos estratégicos são construídos para incorporar novas competências que foram identificadas como essenciais para atender integralmente sua visão e missão.

Arquitetar o projeto e liderar sua execução exige do líder resistência e resiliência na tarefa de criar sinergia entre grupos multifuncionais e controlar agendas e ambições individuais.

Cada passo deverá ser bem comunicado e ratificado para que não haja ambiguidades que geram surpresas indesejadas. Executar com foco e disciplina não é para qualquer um. Dá trabalho, é chato e repetitivo!

Nessa fase, o planejamento e a priorização das estratégias já estão definidos e portanto, os objetivos, as estratégias, o BSC - Balanced Scorecard e os KPIs - “Key Performance Indicators” - já apontaram o caminho da execução e sobretudo estão devidamente cascateados e comunicados pela organização.

Os projetos estratégicos devem impactar o resultado da empresa de duas formas. Tem impacto positivo quando constroem novas competências associadas às vantagens competitivas, criando valor para a Marca. Tem impacto negativo quando deixam de ser executados de forma diligente, ou pior, serem tratados como despesas sem a visão de ROI - Retorno sobre Investimento.

Para garantir a manutenção da sua continuidade e do seu financiamento, os projetos estratégicos não devem estar submetidos ao desempenho mensal de vendas da empresa. Esses projetos devem ser previstos no orçamento anual e tratados como um investimento que será financiado pelo resultado ( lucro ) do ano anterior. 

 

STEP #1 : CONCEITUAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

O conceito do projeto deverá, obrigatoriamente, mostrar uma fotografia geral porém compreensível sobre a solução que será recomendada.

Nessa fase de conceituarão, a insegurança e desconfiança geram uma resistência que é natural. Portanto, é  importante escolher bem a ferramenta e principalmente a metodologia que será utilizada no processo. O desafio, além de esclarecer, é conquistar a confiança dos diferentes tomadores de decisão - “stakeholders” - e finalmente ganhar consenso.

Nunca subestime a audiência que normalmente é formada por diretores seniores, incluindo gestores financeiros que sabem fazer a conta de retorno sobre investimento - ROI - de cabeça. Também sabem estimar com boa precisão quanto o projeto deverá impactar no resultado - EBITDA - após sua conclusão.

EXEMPLO #1 - IMPLEMENTAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE C.R.M. PARA EQUIPE DE VENDAS.

O sucesso do projeto depende de um conceito bem arquitetado. Se conceituado errado, certamente comprometerá o resultado ao longo da sua fase de execução que, na maioria das vezes, acaba sendo inviabilizado desperdiçando o tempo, o investimento e principalmente o futuro da empresa. 

Normalmente, o projeto estratégico com foco em novas competências exige uma consultoria especializada para auxiliar na conceituarão e sistematização. Não economize nessa fase.

Uma boa tática para engajar e esclarecer os diversos públicos envolvidos no processo de tomada de decisão é desenhar um fluxo que ilustre, de forma compreensível e detalhada, como o projeto solucionará o problema em questão, inclusive relacionando as diversas áreas que serão beneficiadas pelo projeto.

Para a escolha do time que irá executar, evite a qualquer custo os "voluntários". Sempre tem alguém na empresa que diz - “Não precisamos de consultoria para isso, eu mesmo faço.” - Normalmente esse é o gestor preguiçoso que já deveria ter proposto o projeto mas, como está acomodado faz de tudo para garantir seu emprego sabotando qualquer iniciativa. 

Os projetos estratégicos extrapolam as expectativas do dia a dia da empresa, o que faz de você que foi capacitado e eleito como líder, um colaborador extraordinário, ousado, inovador, empreendedor, tomador de risco. Na prática, um exemplo ou modelo – “role model” – para outros colaboradores. O líder tem a função de representar e espalhar os valores da empresa pela organização.

Segue abaixo um exemplo de implementação de projeto de marketing digital com foco em conteúdo.

EXEMPLO #2 - ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL COM FOCO EM CONTEÚDO OU CONTENT MARKETING

Para não envelhecer de forma acelerada, a empresa deverá contar com líderes bem treinados e capacitados que executarão os projetos estratégicos criando novas competências essenciais para o futuro e perpetuação da empresa. 

 

STEP #2 : ELEJA O LÍDER

Existe uma tendência, um cacoete, da diretoria de qualquer empresa sobre perguntar quanto custa versus qual o impacto na organização. O primeiro desafio do líder é esclarecer o impacto e conquistar seu apoio integral. A diretoria de qualquer empresa é um organismo multidisciplinar que exige uma liderança comprovadamente madura e eficaz antes de delegar poderes - “empowerment”.

Durante a fase de conceituação, com o apoio da diretoria senior da empresa, o líder deve montar seu time de especialistas e iniciar o processo de execução combinando tarefas e expectativas. 

 

STEP #3 : IDENTIFIQUE TODOS OS "PONTOS DE CONTROLE"

Nessa fase muitos dos temas listados ainda não tem respostas precisas ou possuem várias possibilidades e alternativas que exigem um estudo aprofundado conduzido exclusivamente pela área que tem a competência específica.

Um estudo diligente e detalhado conduzido por um especialista deverá apontar recomendações listando pontos fortes e fracos seguidos por orçamentos detalhados. É importante entender quais são os “pontos de controle” - “milestones” - que devem ser observados e cadenciados conforme suas interdependências para evitar atropelos ao longo do processo de execução. 

Invariavelmente qualquer solução contempla a aplicação de técnicas e tecnologias conhecidas portanto disponíveis no mercado. Ainda na fase de planejamento, é fundamental pesquisar e analisar a aderência do projeto a técnicas e tecnologias antes de montar um cronograma que imponha uma marcha de execução. 

Se ainda houver dúvidas, faça uma prova de conceito - “Prove of Concept - POC” - que auxilia durante a fase natural de aprendizado sem correr riscos. 

Outro benefício dessa fase é identificar os potenciais obstáculos intransponíveis - showstoppers - que às vezes acontecem por negligência, outras por acidente. Em ambos os casos o líder será o único responsável por removê-las, mudar de curso ou abandonar o projeto antes que cause maiores prejuízos.

O líder é um arquiteto, não um pedreiro. Ele deve ter a sensibilidade de apertar os botões corretos na hora certa. Executar um projeto é uma tarefa multidisciplinar que exige um alto grau de sedução para envolver cada dono - “owner” -  de cada tarefa. O owner deverá, obrigatoriamente, contribuir detalhando, educando e recomendando como se fosse um consultor e expert no tema específico. Como líder cultive e cobre essa atitude de cada participante do projeto. 

O líder também deverá aniquilar os chutadores e os sabotadores que certamente aparecerão ao longo do caminho. Para gerenciar o voluntarismo dos chutadores, peça que apresente suas credenciais. Se não apresentarem, agradeça e ignore seus palpites. Já os sabotadores, “pinte-os com tinta invisível” e avance sem tomar conhecimento do negativismo que caracteriza sua existência.

 

STEP #4 : NEGOCIE RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS

Qualquer projeto deverá estar contemplado no orçamento anual e financiados com verba específica. Vale relembrar que a verba destinada para um projeto estratégico poderia ter ido para o bolso do sócio como dividendos. No entanto, por entender que investir em novas competências é prioridade, resolveu abrir mão do dinheiro - “hard Dollars”.

Vale ressaltar que os sócios estarão de olho no desenvolvimento do projeto com atenção especial para verificar se o dinheiro está sendo bem empregado e quando o retorno sobre esse investimento se materializará impactando Ebitda da empresa. 

A verba destinada exclusivamente ao projeto não deverá ser utilizada para nenhum outro fim. Muitas empresas não tem controle sobre fluxo de caixa e acabam utilizando qualquer saldo em caixa para pagar qualquer despesas. A verba destinada para projetos estratégicos não deverá estar submetida ao fluxo de caixa da operação nem ao desempenho mensal das vendas.  

 

STEP #5: CRONOGRAMA

Essa é a fase mais fácil do projeto. Uma vez que os pontos de controle - “milestones”, os “owners” e o “budget”  foram identificados, é só pintar a planilha com as tradicionais cores verde, amarelo e vermelho. Mantenha a simplicidade e não invente ferramentas extravagantes com efeitos pirotécnicos.

Enquanto não forem determinadas, detalhadamente, as etapas do projeto e suas relações de dependência, datas, pontos de controle e orçamento respectivos, o projeto não criará uma marcha de execução.  

O cuidado com os detalhes nessa fase é fundamental para o sucesso. A negligência gera conflito e caos que, como consequência, neutraliza qualquer possibilidade do projeto se materializar. Outra dica importante: um projeto estratégico nunca deve ser tratado como uma emergência. Respeite o tempo especificado por cada membro do time para execução de suas tarefas. 

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STEP #6 : FOLLOW UP - FAÇA PERFEITO PARA QUE NÃO SEJA REFEITO

Cria um sistemática para controle e evolução tem como objetivo garantir a boa execução e principalmente remover barreiras - “roadblocks” - que naturalmente aparecem e desaparecem no trajeto. 

Para garantir a sinergia, uma recomendação é criar uma reunião semanal onde o time trabalha junto, na mesma mesa, por um determinado período de tempo. São vários os benefícios: a) mantém foco, b) remove barreiras, c) eliminar desculpismos, d) cria sinergia, e) eliminar agendas pessoais, f) aumenta o acervo de piadas porque…. tem que ser divertido e, finalmente, executar com foco e disciplina. Execute e lidere com perfeição. Desafie, remunere, celebre! 

Durante as reuniões de sinergia no “mesão”, ratifique com o grupo suas decisões mesmo que você tenha total autonomia. O estilo de liderança que privilegia oconsenso é sempre muito mais agradável e eficaz comparativamente a liderança pela capatazia. 

Cada etapa deve ser executada dentro do prazo combinado. Monitorar a execução é obrigatório. Na maioria das vezes, qualquer projeto, sofre duas ameaças naturais e típicas do ser humano. 

  1. Adaptabilidade. A maioria das empresas não consegue se adaptar ao novo, ao inovador porque significa mudança na velha rotina. Combata a insolência!

  2. Resiliência. Um projeto novo precisa de insistência e principalmente resiliência para que tenha a oportunidade de alçar o sucesso na sua plenitude. Observe a curva de aprendizado.

Infelizmente os maus colaboradores, derrotistas, frustrados e cansados acabam por minar as pessoas e projetos logo nas primeiras semanas. 

Se você é um líder isso vai acontecer com você mais cedo ou mais tarde. No entanto, persista e mantenha agenda positiva com atitude progressista. Nunca entre em conflito, contorne e progrida!

O presidente deve deixar claro para a organização quem são seus líderes. Nem que para isso eles, os líderes, tenham que usar um tênis vermelho para serem diferenciados. Eles são modelos, propagam os valores da empresa e servem de exemplo para os novatos bem intencionados. Privilegie o líder ousado, empreendedor e tomador de risco.

Certifique-se que seu time está sempre na mesma página - sinergia - conforme progride na execução. O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates, embates e algumas vezes sacanagens. 

A expectativa é que para esses momentos, mais ou menos “acalorados”, o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em evidência e não, nunca, sejam pessoais. 

Saiba Como Estruturar um Time de Vendas

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São 3 os tipos de time de vendas que devem ser contratados e gerenciados conforme sua característica:

1. Time de prospecção - outbound sales

2. Time de televendas - inside sales

3. Time de gestores de contas - field sales

Dependendo da característica da empresa existem outros dois times que também merecem gestão independente e atenção específica:

4. Time de vendas através de canais e parceiros

5. Time de vendas por ecommerce

 

( 1/3 ) O TIME DE PROSPECÇÃO ( OUTBOUND ) 

Tem a função de identificar e pesquisar sobre o cliente - profiling - antes de estabelecer o primeiro contato. O objetivo desse time é transformar prospects em leads.

Nessa etapa o cliente receberá uma ligação inesperada - cold call - portanto, quanto melhor o processo de identificação e coleta de dados sobre o cliente - profiling, mais efetivo será o primeiro contato que é sempre muito difícil.

Para evitar frustração, lembre-se que o alvo selecionado nunca estará sentado, esperando por sua ligação. Normalmente o cliente se aborrece com esse tipo de ligação que sempre tem pouco, ou nenhum efeito.

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Para minimizar a “chateação" e melhorar a eficiência, devemos identificar quem é o comprador. Nunca ligue direto, procure sua secretária, pesquise em redes sociais ou pelo “networking" de conhecidos que podem fornecer seu email, contato ou ainda referenciá-lo, que é a situação ideal.

No caso da fonte de prospecção ser uma lista de clientes, opte sempre pela lista dos clientes inativos, ou seja, aqueles que já compraram da empresa em algum momento.

O primeiro passo é enviar um email curto, quase que "escrito a mão", sem nenhuma imagem. Apresente-se de forma breve e sutil pedindo autorização para entrar em contato. Não anexe nada que telegrafe uma ação comercial explícita. Note que nem a URL do site, foi citada no exemplo a seguir.

Prezado Sr. João,

Escrevo para apresentar brevemente a Acme. Estamos no mercado de andaimes a mais 40 anos. Somos reconhecidos principalmente pela disponibilidade de produtos e também pela agilidade no atendimento, entrega ( frota própria ) e instalação. Também temos uma equipe de engenheiros que auxiliam em projetos. Nossos equipamentos seguem padrão de segurança e conformidade com a norma NR18.

Gostaria, conforme sua disponibilidade, de fazer uma breve ligação para apresentar nosso catálogo de produtos e soluções.

Atenciosamente,

Marcos

Equipe de Vendas

 O exemplo acima ilustra o primeiro contato na fase de prospecção. No entanto, o mesmo procedimento deverá ser seguido para as ligações recebidas pelo time de televendas- inside sales - adaptando o diálogo, porém, sem alterar a narrativa- elevator speech - que deverá seguir um padrão.

 

( 2/3 ) O TIME DE TELEVENDAS - INSIDE SALES.

É quem recebe as ligações de clientes – inbound. Nessa fase os clientes normalmente já são leads porque ligaram impactados pelo contato anterior feito ao longo do processo de prospecção ou pelo impacto gerado pelas ações de marketing.

O time de - inside sales - tem como objetivo avançar no relacionamento com o cliente, qualificar o lead conforme o critério BANT e na sequência enviar para o terceiro time no processo, o time de vendas carteirizada - field sales - para confecção, envio de proposta e negociação.

Para efeito de mensuração, os leads gerados pelo time de vendas são denominado - SQL Sales Qualified Leads. Já os gerados por programas de marketing são - MQL Marketing Qualified Leads. 

 

( 3/3 ) TIME DE VENDAS CARTEIRIZADA - FIELD SALES.

Esse time tem o objetivo de transformar as oportunidades em propostas formais. Negociar preços, apresentar promoções, combinar prazos e condições de pagamento até o aceite, ou seja, a conversão da proposta na venda efetiva. A partir desse momento, o cliente passa a ser ativo e recorrente caso venha a comprar periodicamente.

Cada cliente tem um ciclo de tempo que é definido pela característica do produto ou serviço. Um determinado cliente poderá, por exemplo, passar por todas as fases numa única ligação. Outros vão amadurecer, fase a fase, num determinado período de tempo que poderá inclusive atravessar vários meses.

O time de vendas “carteirizado" - field sales - é definido principalmente pela carteira de clientes recorrentes, ou seja, que compram com determinada frequência. A principal responsabilidade desse time é, no inicio de cada mês, elaborar seu plano e monetizar sua meta de vendas conforme a lista de clientes-alvo que foram escolhidos para serem abordados. 

[ MARKETING 1/9 ] O que é Estratégia de Marketing ? Qual a diferença entre Marketing e Táticas de Comunicação ?

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O principal conceito a ser compreendido é nunca confundir estratégias de marketing com táticas de comunicação.

A estratégia de marketing está diretamente associada ao posicionamento da empresa que se fixa na memória do cliente através dos produtos e serviços que atendem suas demandas.

O plano de comunicação é o passo seguinte. Após estudar e compreender o comportamento de compra do cliente, agrupa-se um conjunto de ferramentas e mídias formando um plano de comunicação. Este plano como objetivo propagar as mensagens para seu(s) público(s) através de um conceito criativo eficiente, que facilita a compreensão da mensagem e finalmente estimula a compra.

As estratégias e ferramentas de marketing e comunicação vem se sofisticando dia a dia na busca pela personalização e engajamento com o cliente.

A antiga tática de empurrar o produto ou serviço para os clientes – push & pull – através de conceito criativo aspiracional com distribuição via plano de mídia massificada já não funciona mais.  

Anúncios e propagandas tradicionais criados por agências vem sendo substituídos por um acervo de conteúdos relevantes, ou seja, conteúdos que geram conhecimento de forma simples e sintetizada criados e assinados por especialistas que emprestam sua credibilidade para a Marca. 

O cliente, seja uma pessoa ou uma empresa, antes de comprar um produto ou contratar um serviço, pesquisa por credenciais, referências e testemunhais de clientes, o que justifica o engajamento pelo conteúdo relevante e a personalização das companhas de marketing e comunicação.  

O cliente tem o controle sobre a informação que deseja receber personalizando, segmentando e regionalizando seus canais de comunicação. São leais às suas fontes de pesquisa: portais específicos, luminaires, blogs e redes sociais específicas.

Os veículos de comunicação para sobreviver vem se adaptando e reinventando para oferecer produtos que oferecem performance na forma de geração de leads qualificados. A análise de retorno sobre investimento da mídia está relacionada na sua capacidade de gerar leads ou MQL - Marketing Qualified Leads.

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Você sabe o que significa ser LÍDER ?

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No século 21 - 100% global, digital, conectado e transparente onde a velocidade no fluxo de informações e inovações é quase instantânea - para onde você, líder, está olhando? Como está antecipando a próxima onda de mudanças, seja no modelo de negócio ou na sua vida? 

A resposta deverá estar em seu calendário. Com quem você está gastando seu tempo e quais os tópicos que está tratando? Para onde está viajando, o que está lendo? Etc...

Ser LÍDER significa:

1. O LÍDER ENCANTA - Tem a capacidade de engajar seu time e também funcionários de outras áreas.

2. O LÍDER NÃO TEM AGENDA PESSOAL - Cresce na empresa por meritocracia através dos resultados produzidos pelos projetos que gerencia.

3. O LÍDER SE COMUNICA - Compartilha de forma articulada, sintetizada e simples. Nunca impõe, mas ganha consenso promovendo debates e embates construtivos, temáticos, nunca pessoais.

4. O LÍDER DELEGA, NÃO DELARGA - Elabora estudos detalhados seguidos de processos que garantem o progresso com previsibilidade durante a execução. O líder não enche o saco, acompanha o progresso via reuniões formais de follow up.

5. O LÍDER OFERECE - Entende que sua função é desenhar cenários, oferecer soluções e recomendações que trazem clareza em situações ambíguas.

6. O LÍDER ASSUME RESPONSABILIDADE - Um líder nunca se utiliza de desculpas que é a tradicional ferramenta do incompetente.

7. O LÍDER TOMA RISCO - Existem dois tipos de risco: o estúpido que leva à demissão, e o empreendedor que é calculado e compartilhado com os diretores seniores da empresa que apoiam a ousadia.

8. O LÍDER REMOVE BARREIRA - Executar dá trabalho. "O diabo mora nos detalhes" e sempre aparece durante o processo de execução.

9. O LÍDER PLANEJA ANTES - Se antecipa a possíveis problemas. Ele alerta que "vai dar merda" e faz recomendações. O empregado, relata que "deu merda" e coloca a culpa em alguém.

10. O LÍDER RECOMPENSA A EQUIPE - Um abraço do líder vale tanto quanto um cheque. O líder bem humorado transforma o clima da empresa, que fica divertido e retém talentos. O líder sempre usa uma fórmula simples e eficaz que ajuda a sequenciar o pensamento estratégico e transformá-lo numa boa execução.

Saiba quais são os 5 passos para a construção do orçamento da sua empresa

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Identificando as fontes de receitas. 

As diferentes fontes de receitas são igualmente importantes, independentemente do volume ou rentabilidade. Somadas representam o faturamento geral da empresa que deverá ser monitorado e cobrado ao longo  das revisões mensais do orçamento definido para o ano fiscal.

Para que se cumpram os objetivos de faturamento de forma sustentável, os líderes de marketing e vendas deverão criar programas e campanhas integradas para atacar com eficiência as oportunidades de mercado relativas a cada fonte de receita, conforme sua natureza e especificidade. Por exemplo: 

  1. Conquistar novos clientes

  2. Manter clientes ativos

  3. Vender mais para os clientes ativos

  4. Conquistar novos mercados

  5. Expandir para novas regiões

  6. Introduzir novos produtos

  7. Desenvolver novos canais de vendas

  8. Desenvolver novas parcerias estratégicas

  9. Aquisições de novas empresas

O orçamento deverá ser um exercício de factibilidade. Por isso ao mapear as diversas fontes de receita estude os dados e fatos com rigor para entender seu comportamento histórico. 

Cada fonte de receita tem um elasticidade máxima. Nunca tente dobrar vendas caso esse fato histórico nunca tenha ocorrido. 

“ Se a empresa não tem nenhum fato novo e nenhum plano, tudo indica que seu crescimento será no máximo orgânico.

Identifique também a sazonalidade. É importante construir preventivamente programas de vendas  para amenizar os efeitos da sazonalidade no fluxo de caixa da empresa. 

Programas específicos e pontuais para antecipação de compras oferecendo um desconto especial ou programas de compras programadas podem reduzir e até eliminar o impacto da sazonalidade sobre o fluxo de caixa aliviando a exigência de mais capital de giro que gera pagamento de juros. 

 

Estabeleça premissas de vendas realistas

Cada fonte de receita tem seu ciclo de venda específico. Exigem mais ou menos dedicação, tempo e acompanhamento entre as fases de prospecção do lead, qualificação até a fase final de conversão da oportunidade em vendas. 

Produtos e serviços tem comportamentos diferentes em seus ciclos de vendas. Produtos tem ciclos mais curtos pela necessidade de reposição na prateleira do cliente. O de serviços é longo, podendo se estender por meses e sem a certeza de fechamento do negócio.

Uma vez estabelecidas premissas, as projeções mês a mês deverão sempre ser conduzidas por um gestor financeiro experiente que não aceita chute nem entusiasmos. Aceita exclusivamente fatos. 

Se sua empresa não tem esse profissional, vale considerar a contratação de uma consultoria para ajudá-lo nessa etapa. 

Como o projeto envolve todas as áreas da empresa, a liderança financeira deverá funcionar como um facilitador coletando, analisando e auditando dados ao longo do processo de confecção do orçamento para o ano fiscal.

“ Nenhuma empresa independente do tamanho ou segmento de mercado deve iniciar seu ano fiscal sem o orçamento ratificado. Empresa sem orçamento não tem um projeto portanto de forma nenhuma irá se perpetuar.

Observando os dados históricos, o líder do planejamento orçamentário consegue, em parceria com o líder de vendas e marketing, projetar as vendas estabelecendo as premissas de crescimento, por exemplo : 

  1. Conquistar 50 novos clientes por mês com ticket médio de R4 5.000,00

  2. Manter 98% dos clientes ativos comprando mensalmente

  3. Aumentar em 20% vendas de produtos correlatos para os clientes ativos

  4. Conquistar as regiões Norte e Nordeste com vendas de 15% sobre faturamento total

  5. Introduzir novos produtos em 100% do canal de distribuição

  6. Desenvolver 20 parcerias estratégicas para oferta de serviços agregados

Conforme simula percentuais de crescimento obedecendo as características de cada perspectiva descrita anteriormente, o líder financeiro, ao mesmo tempo, deverá questionar outros líderes sobre suas estratégias, por exemplo:

  1. MARKETING: Aprender sobre quais serão as estratégias de marketing relacionadas à Marca e também integradas às vendas que irão auxiliar na construção de programas para geração de demanda

  2. INOVAÇÃO: Quais os produtos e serviços novos que serão lançados ao longo do ano. Produtos novos ajudam na expansão das vendas para clientes ativos e também auxiliam na conquista de novos clientes.

  3. EXPANSÃO REGIONAL OU DE SEGMENTO DE MERCADO: Nesse caso, há necessidade de antecipar investimentos na área de vendas, treinamento, marketing até que a receita seja capturada no volume desejado e mantida de forma sustentável. No caso de prestação de serviços, muitas vezes a expansão exige uma presença física como um sede regional.

 

Mapeie os custos da mercadoria ou do serviço vendido

A composição dos custos, ou CMV, ou CSV - Custo das Mercadorias ou Serviços Vendidos - é essencial para formação de preços e apuração da margem de contribuição do produto ou serviço. Os custos relacionados ao produto ou serviço normalmente tem a seguinte natureza: matéria prima, fornecedor, frete, embalagem, mão de obra diretamente relacionada a produção, impostos, custos relacionados às vendas. 

A margem apurada, contabilmente chamada de Margem de Contribuição, deverá ser suficiente para pagar as despesas fixas da empresa - backoffice - e principalmente gerar o lucro que foi combinado com o acionista no ato da ratificação do orçamento anual. 

Simplifique a definição de custos e despesas. Custo é sempre variável e está associado diretamente ao produto ou serviço que será vendido. Despesa é fixa e representa o montante que sua empresa deverá pagar todo mês, obrigatoriamente, independente da geração de qualquer receita de vendas. 

Num primeiro momento, refugue qualquer tentativa de rateio e abomine qualquer tentativa de implementação de custeio ABC. As despesas que são fixas representam o pior pesadelo de qualquer empresa, por isso mantenha a simplicidade e, sobretudo, absoluto controle. A regra é não gerar nenhuma despesa que não tenha sido provisionada.

 

Estabelecer a margem de contribuição que será praticada e custo das vendas

A margem de contribuição que deverá ser monitorada é a média das margens de contribuição de todos os produtos e serviços. 

Durante o processo de precificação, as margens de contribuição individuais de produtos e serviços dependem de dois fatores -  CMV ou CSV - que representam os custos dos produtos ou serviços. Ambos podem variar de acordo com as características da sua composição. Também podem variar de acordo com os preços que são praticados no mercado pelos concorrentes equivalentes. 

Para o monitoramento dos indicadores do orçamento, é necessário acompanhar o volume de vendas em unidades e também em valor para que seja calculada e monitorada a margem de contribuição média em relação ao faturamento geral. Esse é  o indicador principal que deverá ser monitorado, mês a mês, ao longo do ano. Qualquer mudança na tendência para o lado negativo, intervenções serão necessárias para garantir o ebitda combinado com acionistas.  

Existem produtos e serviços que podem, individualmente, ser vendidos temporariamente com margem de contribuição negativa por serem estratégicos para a empresa. 

Uma das situações que permite essa estratégia de curto prazo é, por exemplo, quando a empresa lança um produto ou serviços novo complementar ao portfólio já existente. Ao longo do tempo eles ganham volume e passarão a contribuir para a margem de forma significativa. 

Os produtos mais vendidos geralmente apresentam menor margem e portanto deverão ser remunerados com menor percentual de comissão. Produtos novos, que são estratégicos para a empresa ou “vendas casadas” que são aquelas com maior quantidade de itens por pedido deverão ser melhor recompensadas pelo percentual de comissão. 

“ É essencial que a política de vendas privilegie a venda de produtos com melhor valor agregado. O bom vendedor deve ganhar muita comissão diferente do vendedor ruim, que é aquele que é apenas comprado pelo cliente.

Uma vez estabelecida a trava, ou o budget, para pagamento de comissão certifique-se que em hipótese alguma esse percentual sobre as receitas líquidas ( não brutas ) nunca seja ultrapassado para não onerar a margem de contribuição. O custo das vendas deverá ser monitorado sistematicamente durante as revisões mensais do orçamento anual. 

Existem duas excessões a essa regra:

  1. Custo de Aquisição de novos clientes. O custo de aquisição é uma despesas de marketing. O CAC vale a pena desde que sua empresa tenha como metodologia de vendas, o CRM. Ele garante que o cliente vai retornar e comprar novamente. Nesse caso, ao longo do tempo, as receitas recorrentes do cliente compensarão o alto valor desembolsado para trazê-lo. Para esses casos, remunere o vendedor pela retenção e nunca pela aquisição.

  2. Compra de market share. Também é uma despesa de marketing. Não é uma prática recomendada se sua empresa não consegue fidelizar o cliente de outra forma que não seja através do menor preço. Programas de "compra de market share" deverão ter prazo de início e fim.

O pagamento de comissões sobre vendas deverá fazer parte da apuração dos custos durante o processo de precificação que deverá considerar ou provisionar um percentual de remuneração para vendedores, representantes, canais de vendas, etc. 

A margem de contribuição final já deverá contemplar o custo da venda portanto despesas como comissões nunca deverão fazer parte das despesas.  

 

Despesas fixas

Considere uma conta de despesa como um cheque preenchido e assinado e portanto sem nenhuma flexibilidade com relação a alteração no valor.  

Como desdobramento do orçamento cada centro de custos e suas respectivas contas associadas deverão receber a pré alocação de seus budgets. Dessa forma, não existe a possibilidade de cada gestor responsável gastar mais do que foi previamente combinado e alocado no sistema. Cada conta de despesa deverá obedecer com rigor os limites impostos pelo orçamento. 

“ Se sua empresa não tem um orçamento anual,  o resultado já está entregue a sorte. Nesse caso, tanto faz ter ou não controle do budget.  

Além da pré alocação dos valores, deve-se também definir níveis de alçadas para aprovação das despesas. É essencial não gerar qualquer despesa que esteja fora do orçamento já que uma vez gerada, a despesa deverá ser paga. 

Existem vários softwares de gestão - ERP - que contam com módulos chamados workflow que garantem a disciplina desse processo através do controle de contas, budget e alçadas. Vale a pena o investimento e o retorno é garantido. 

Com o reforço da disciplina, cada conta e centro de custos deverá ter um dono, que responderá por seu controle. O controle orçamentário deverá ser considerado com peso significativo na fórmula de calculo do bônus anual de seus gestores. 

As despesas normalmente são organizadas conforme sua natureza, por exemplo: despesas administrativas, despesas com vendas, despesas com marketing, salários e benefícios, despesas financeiras, etc. 

Dessa forma, é mais fácil identificar potenciais ofensores que são aqueles que ignoram o orçamento e simplesmente gastam além do que foi combinado. 

Na prática, é isso que acontece do dia a dia da empresa por isso existe a necessidade de monitoramento sistêmico. 

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