Planejamento Estratégico

Saiba quais são os 5 passos para a construção do orçamento da sua empresa

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Identificando as fontes de receitas. 

As diferentes fontes de receitas são igualmente importantes, independentemente do volume ou rentabilidade. Somadas representam o faturamento geral da empresa que deverá ser monitorado e cobrado ao longo  das revisões mensais do orçamento definido para o ano fiscal.

Para que se cumpram os objetivos de faturamento de forma sustentável, os líderes de marketing e vendas deverão criar programas e campanhas integradas para atacar com eficiência as oportunidades de mercado relativas a cada fonte de receita, conforme sua natureza e especificidade. Por exemplo: 

  1. Conquistar novos clientes

  2. Manter clientes ativos

  3. Vender mais para os clientes ativos

  4. Conquistar novos mercados

  5. Expandir para novas regiões

  6. Introduzir novos produtos

  7. Desenvolver novos canais de vendas

  8. Desenvolver novas parcerias estratégicas

  9. Aquisições de novas empresas

O orçamento deverá ser um exercício de factibilidade. Por isso ao mapear as diversas fontes de receita estude os dados e fatos com rigor para entender seu comportamento histórico. 

Cada fonte de receita tem um elasticidade máxima. Nunca tente dobrar vendas caso esse fato histórico nunca tenha ocorrido. 

“ Se a empresa não tem nenhum fato novo e nenhum plano, tudo indica que seu crescimento será no máximo orgânico.

Identifique também a sazonalidade. É importante construir preventivamente programas de vendas  para amenizar os efeitos da sazonalidade no fluxo de caixa da empresa. 

Programas específicos e pontuais para antecipação de compras oferecendo um desconto especial ou programas de compras programadas podem reduzir e até eliminar o impacto da sazonalidade sobre o fluxo de caixa aliviando a exigência de mais capital de giro que gera pagamento de juros. 

 

Estabeleça premissas de vendas realistas

Cada fonte de receita tem seu ciclo de venda específico. Exigem mais ou menos dedicação, tempo e acompanhamento entre as fases de prospecção do lead, qualificação até a fase final de conversão da oportunidade em vendas. 

Produtos e serviços tem comportamentos diferentes em seus ciclos de vendas. Produtos tem ciclos mais curtos pela necessidade de reposição na prateleira do cliente. O de serviços é longo, podendo se estender por meses e sem a certeza de fechamento do negócio.

Uma vez estabelecidas premissas, as projeções mês a mês deverão sempre ser conduzidas por um gestor financeiro experiente que não aceita chute nem entusiasmos. Aceita exclusivamente fatos. 

Se sua empresa não tem esse profissional, vale considerar a contratação de uma consultoria para ajudá-lo nessa etapa. 

Como o projeto envolve todas as áreas da empresa, a liderança financeira deverá funcionar como um facilitador coletando, analisando e auditando dados ao longo do processo de confecção do orçamento para o ano fiscal.

“ Nenhuma empresa independente do tamanho ou segmento de mercado deve iniciar seu ano fiscal sem o orçamento ratificado. Empresa sem orçamento não tem um projeto portanto de forma nenhuma irá se perpetuar.

Observando os dados históricos, o líder do planejamento orçamentário consegue, em parceria com o líder de vendas e marketing, projetar as vendas estabelecendo as premissas de crescimento, por exemplo : 

  1. Conquistar 50 novos clientes por mês com ticket médio de R4 5.000,00

  2. Manter 98% dos clientes ativos comprando mensalmente

  3. Aumentar em 20% vendas de produtos correlatos para os clientes ativos

  4. Conquistar as regiões Norte e Nordeste com vendas de 15% sobre faturamento total

  5. Introduzir novos produtos em 100% do canal de distribuição

  6. Desenvolver 20 parcerias estratégicas para oferta de serviços agregados

Conforme simula percentuais de crescimento obedecendo as características de cada perspectiva descrita anteriormente, o líder financeiro, ao mesmo tempo, deverá questionar outros líderes sobre suas estratégias, por exemplo:

  1. MARKETING: Aprender sobre quais serão as estratégias de marketing relacionadas à Marca e também integradas às vendas que irão auxiliar na construção de programas para geração de demanda

  2. INOVAÇÃO: Quais os produtos e serviços novos que serão lançados ao longo do ano. Produtos novos ajudam na expansão das vendas para clientes ativos e também auxiliam na conquista de novos clientes.

  3. EXPANSÃO REGIONAL OU DE SEGMENTO DE MERCADO: Nesse caso, há necessidade de antecipar investimentos na área de vendas, treinamento, marketing até que a receita seja capturada no volume desejado e mantida de forma sustentável. No caso de prestação de serviços, muitas vezes a expansão exige uma presença física como um sede regional.

 

Mapeie os custos da mercadoria ou do serviço vendido

A composição dos custos, ou CMV, ou CSV - Custo das Mercadorias ou Serviços Vendidos - é essencial para formação de preços e apuração da margem de contribuição do produto ou serviço. Os custos relacionados ao produto ou serviço normalmente tem a seguinte natureza: matéria prima, fornecedor, frete, embalagem, mão de obra diretamente relacionada a produção, impostos, custos relacionados às vendas. 

A margem apurada, contabilmente chamada de Margem de Contribuição, deverá ser suficiente para pagar as despesas fixas da empresa - backoffice - e principalmente gerar o lucro que foi combinado com o acionista no ato da ratificação do orçamento anual. 

Simplifique a definição de custos e despesas. Custo é sempre variável e está associado diretamente ao produto ou serviço que será vendido. Despesa é fixa e representa o montante que sua empresa deverá pagar todo mês, obrigatoriamente, independente da geração de qualquer receita de vendas. 

Num primeiro momento, refugue qualquer tentativa de rateio e abomine qualquer tentativa de implementação de custeio ABC. As despesas que são fixas representam o pior pesadelo de qualquer empresa, por isso mantenha a simplicidade e, sobretudo, absoluto controle. A regra é não gerar nenhuma despesa que não tenha sido provisionada.

 

Estabelecer a margem de contribuição que será praticada e custo das vendas

A margem de contribuição que deverá ser monitorada é a média das margens de contribuição de todos os produtos e serviços. 

Durante o processo de precificação, as margens de contribuição individuais de produtos e serviços dependem de dois fatores -  CMV ou CSV - que representam os custos dos produtos ou serviços. Ambos podem variar de acordo com as características da sua composição. Também podem variar de acordo com os preços que são praticados no mercado pelos concorrentes equivalentes. 

Para o monitoramento dos indicadores do orçamento, é necessário acompanhar o volume de vendas em unidades e também em valor para que seja calculada e monitorada a margem de contribuição média em relação ao faturamento geral. Esse é  o indicador principal que deverá ser monitorado, mês a mês, ao longo do ano. Qualquer mudança na tendência para o lado negativo, intervenções serão necessárias para garantir o ebitda combinado com acionistas.  

Existem produtos e serviços que podem, individualmente, ser vendidos temporariamente com margem de contribuição negativa por serem estratégicos para a empresa. 

Uma das situações que permite essa estratégia de curto prazo é, por exemplo, quando a empresa lança um produto ou serviços novo complementar ao portfólio já existente. Ao longo do tempo eles ganham volume e passarão a contribuir para a margem de forma significativa. 

Os produtos mais vendidos geralmente apresentam menor margem e portanto deverão ser remunerados com menor percentual de comissão. Produtos novos, que são estratégicos para a empresa ou “vendas casadas” que são aquelas com maior quantidade de itens por pedido deverão ser melhor recompensadas pelo percentual de comissão. 

“ É essencial que a política de vendas privilegie a venda de produtos com melhor valor agregado. O bom vendedor deve ganhar muita comissão diferente do vendedor ruim, que é aquele que é apenas comprado pelo cliente.

Uma vez estabelecida a trava, ou o budget, para pagamento de comissão certifique-se que em hipótese alguma esse percentual sobre as receitas líquidas ( não brutas ) nunca seja ultrapassado para não onerar a margem de contribuição. O custo das vendas deverá ser monitorado sistematicamente durante as revisões mensais do orçamento anual. 

Existem duas excessões a essa regra:

  1. Custo de Aquisição de novos clientes. O custo de aquisição é uma despesas de marketing. O CAC vale a pena desde que sua empresa tenha como metodologia de vendas, o CRM. Ele garante que o cliente vai retornar e comprar novamente. Nesse caso, ao longo do tempo, as receitas recorrentes do cliente compensarão o alto valor desembolsado para trazê-lo. Para esses casos, remunere o vendedor pela retenção e nunca pela aquisição.

  2. Compra de market share. Também é uma despesa de marketing. Não é uma prática recomendada se sua empresa não consegue fidelizar o cliente de outra forma que não seja através do menor preço. Programas de "compra de market share" deverão ter prazo de início e fim.

O pagamento de comissões sobre vendas deverá fazer parte da apuração dos custos durante o processo de precificação que deverá considerar ou provisionar um percentual de remuneração para vendedores, representantes, canais de vendas, etc. 

A margem de contribuição final já deverá contemplar o custo da venda portanto despesas como comissões nunca deverão fazer parte das despesas.  

 

Despesas fixas

Considere uma conta de despesa como um cheque preenchido e assinado e portanto sem nenhuma flexibilidade com relação a alteração no valor.  

Como desdobramento do orçamento cada centro de custos e suas respectivas contas associadas deverão receber a pré alocação de seus budgets. Dessa forma, não existe a possibilidade de cada gestor responsável gastar mais do que foi previamente combinado e alocado no sistema. Cada conta de despesa deverá obedecer com rigor os limites impostos pelo orçamento. 

“ Se sua empresa não tem um orçamento anual,  o resultado já está entregue a sorte. Nesse caso, tanto faz ter ou não controle do budget.  

Além da pré alocação dos valores, deve-se também definir níveis de alçadas para aprovação das despesas. É essencial não gerar qualquer despesa que esteja fora do orçamento já que uma vez gerada, a despesa deverá ser paga. 

Existem vários softwares de gestão - ERP - que contam com módulos chamados workflow que garantem a disciplina desse processo através do controle de contas, budget e alçadas. Vale a pena o investimento e o retorno é garantido. 

Com o reforço da disciplina, cada conta e centro de custos deverá ter um dono, que responderá por seu controle. O controle orçamentário deverá ser considerado com peso significativo na fórmula de calculo do bônus anual de seus gestores. 

As despesas normalmente são organizadas conforme sua natureza, por exemplo: despesas administrativas, despesas com vendas, despesas com marketing, salários e benefícios, despesas financeiras, etc. 

Dessa forma, é mais fácil identificar potenciais ofensores que são aqueles que ignoram o orçamento e simplesmente gastam além do que foi combinado. 

Na prática, é isso que acontece do dia a dia da empresa por isso existe a necessidade de monitoramento sistêmico. 

Gestão Estratégica - 5 perspectivas para construir o futuro da sua empresa

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“ O sucesso da sua empresa depende de líderes que constroem valor para o futuro da organização e, ao mesmo tempo, executam seus objetivos de curto prazo.

1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

O orçamento anual funciona como um contrato entre a empresa e seus líderes sêniores. No contrato as cláusulas incluem as metas de vendas por produtos e serviços, os custos e margem de contribuição, os limites de despesas para cada área com seus respectivos centros de custos, e finalmente, a geração de caixa que deverá ser crescente no tempo. A perspectiva financeira deverá ser marcada pela austeridade. Na prática, o que foi planejado deverá ser cumprido, sem desculpas nem surpresas.

A “fotografia” final do orçamento que foi determinado para o ano fiscal será vital para composição do capital de giro que financiará a operação.

A composição das linhas de crédito, seja através de terceiros ou capital próprio, deverão estar em conformidade com tamanho do capital de giro exigido. Essa etapa do planejamento estratégico é a principal causa de morte das empresas. Se a empresa não tem linhas de crédito disponíveis ou compatíveis para cumprir o orçamento determinado para o ano fiscal, reduza as metas do orçamento até que caiba dentro das linhas de crédito disponíveis. O não cumprimento desse conceito simples e básico certamente levará a empresa à morte.

A perspectiva financeira determinará também os investimentos. Sempre, invariavelmente, os investimentos com impacto direto na margem ebitda deverão ser priorizados.

O DRE - Demonstrativo de Resultados ( com análises vertical e horizontal ) é a única e mais importante ferramenta de gestão para tomada de decisões. Sobre o DRE serão geridos o fluxo de caixa ( OPEX ) e também os desembolsos relacionados aos investimentos ( CAPEX ).

2. PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO

Não existe a possibilidade de perenizar a empresa sem investimentos na Marca e Inovação. A única ferramenta que demostra que a empresa está inovando é o “roadmap" de novos produtos e serviços, seguidos de seus respectivos “business plans”.

Toda empresa, ao logo do tempo que determina sua existência, passa por um ciclo natural de crescimento, sustentação e declínio. Antes do declínio, a empresa deverá inaugurar outro ciclo que é chamado de ponto de inflexão. A empresa sem o “roadmap” com respectivo “business plan” entra na fase de declínio e não consegue reverter pelo fato de perder sua capacidade de financiamento, entrando no endividamento irreversível, portanto, fatal.

“ A inovação é o único escudo protetor para perenidade da empresa.

Empreendedores que não entendem que a inovação é a essência do planejamento estratégico, ficam estancadas no quadrante de menor preço e nunca progridem para outros quadrantes mais saudáveis e rentáveis como :

  • Valor agregado

  • Preferência pela marca, ou ainda o tão sonhado…

  • Aprisionamento

3. PERSPECTIVA DA MARCA

A empresa que não investe na Marca não é uma empresa, é apenas um negócio que remunera ( salário ) o empreendedor, seu dono.

A trajetória contínua da construção da marca exige coerência e consistência. O destino final é sua reputação que é vulnerável, ou seja, sempre com prazo de validade curto. Para conquistar reputação, a empresa passará por 3 fases :

  1. Reconhecimento ( awareness )

  2. Preferência

  3. Convicção

Para monitorar se está no caminho certo existe apenas um indicador denominado satisfação do cliente. O cliente satisfeito promove sua marca. O insatisfeito arrebenta ! Não existe meio termo, porque nesse meio termo a marca não será lembrada, por isso a escolha é da empresa sobre satisfação do cliente no nível de recomendação ou a miséria !

A excelência operacional é quem gera o impacto mais significativo na Marca já que cumpre fielmente ( ou surpreende ) a promessa feita no ato da venda para o cliente.

“ Produtos e Serviços vem e vão, a marca fica !

Promova sua Marca. Nunca classifique sua Marca como uma conta de despesa. Cada cliente que vem pela exposição da Marca tem:

  • Efeito estratégico sobre suas credenciais

  • Efeito exponencial sobre o resultados de vendas

A cada R$1,00 investido na Marca, o retorno é exponencialmente maior ao longo dos anos. Não investir na Marca significa simplesmente que a empresa não confia nela própria. Nesse caso, decida por ser apenas um acumulador e não um empreendedor.

“ A marca é o mais valioso ativo do empreendedor

Para compreender se a marca está progredindo nos seus estágios de Reconhecimento ( awareness ), Preferência e Convicção há a exigência de uma pesquisa formal elaborada e executada por um profissional. Através da pesquisa você monitora seus clientes promotores e clientes detratores. Monitora também alterações nos fatores críticos de sucesso, ou seja, quais fatores são mais relevantes quando seus clientes interagem com empresas que vendem produtos e serviços equivalentes aos o que você oferece. A pesquisa também permite identificar quais concorrentes melhor atendem tais fatores críticos de sucesso, e por isso, estão melhores posicionados.

4. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - QUALIDADE & PRODUTIVIDADE

Cada líder deverá ser contratado e responsabilizado como "líder de processo" e por isso está implícito na sua função, e também na sua remuneração, o desenho detalhado dos processos, rotinas, instruções de trabalho e principalmente os indicadores ( KPIs ) que irão monitorar seu progresso e, consequentemente sua produtividade.

A orientação a processo cultiva e dissemina naturalmente uma cultura de melhoria contínua pelo fato de exterminar os erros recorrentes na sua causa, nunca no seu efeito. A atitude mais comum do líder despreparado é resolver o problema no efeito. Nesse caso, livre-se do seu líder rapidamente.

Todo processo deverá combinar Pessoas, Processos e Tecnologia. Não existe nenhuma possibilidade de sucesso sem a calibração entre essas três variáveis. A aplicação da tecnologia no negócio deverá ter como base um ERP, cuja única e exclusiva função é automatizar e descentralizar os processos internos. Ao mesmo tempo a aplicação tecnológica deverá promover uma outra estratégia essencial para o futuro da empresa, que é a estratégia de menor custo. É um fenômeno simples de identificar, já que a sua materialização dá-se pela substituição de pessoas despreparadas para tocar processos ineficientes por tecnologia que automatiza processos eficientes, promovendo menor custo.

“ Estratégia de menor custo substitui pessoas despreparadas para tocar processos ineficientes por tecnologia que automatizam processos eficientes.

5. PERSPECTIVA DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÃO

Essa etapa é divida em 3 tópicos:

  • Cultura Organizacional: A empresa deve obrigatoriamente promover, reconhecer e recompensar seus valores que, ao longo do tempo, formarão um código de conduta incorruptível que servirá como moderador dos embates internos ( que devem sempre ser temáticos e construtivos ) e principalmente, esses mesmos valores determinarão a “personalidade da empresa” no trato com os clientes. Toda a contratação deverá primeiro considerar a aderência aos valores, mesmo que o profissional tenha passado em teste psicológico para, aí sim, aferir os conhecimento e habilidades técnicas exigidas para a função.

“ Empresa sem cultura organizacional não gera confiança, que não gera autonomia, que não cria times de alta performance

  • Liderança: O conceito que também serve como fundamento básico é compatibilizar o “skill" dos líderes com o desafio da função. Qualquer ajuste "semântico" sobre essa fórmula simples não funciona, gerando apenas frustração e, na prática, a demissão injusta e prematura do profissional recém contratado. Não se atreva a dar para um líder despreparado uma função que seja estratégica e com alta expectativa. Não existe a frase: “vamos aprendendo ao longo do caminho”. Essa frase infeliz é apenas uma farsa comum em qualquer empresa que não tem um RH bem preparado para justificar contratações negligentes, que acabam invariavelmente na demissão do também infeliz que ingenuamente acreditou e aceitou essa falácia.

  • Capital Intelectual: Toda empresa deve documentar suas melhores práticas. Num ambiente competitivo empresas que as documentam tem um enorme, extremo diferencial competitivo no preço do produto ou serviço, sem comprometer a margem pactuada no orçamento para o ano fiscal. Essa prática também desobriga a empresa a manter líderes que se julgam imprescindíveis, ou seja, aqueles que acham que podem manter a empresa refém do seu conhecimento. É muito comum empresas amadoras virarem reféns de líderes que não documentam suas rotinas. Empresas que permitem que esse amadorismo aconteça não devem ser consideradas empreendimentos, ou seja, essas são as famosas empresas chamadas de “fundo de quintal”.

[ PLANEJAMENTO 11/11 ] Como o Planejamento Estratégico impacta na construção da Marca ?

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Ao longo do processo contínuo de nutrição gerado por campanhas integradas de vendas e marketing, que transformam prospects em leads qualificados... em clientes formando o funil de vendas, na maioria das vezes o cliente ainda não estará pronto para compra na primeira abordagem.

Nessa fase, o cliente ainda está usando o conteúdo gerado por sua empresa para estudar alternativas sobre como resolver determinado problema. 

Uma hora o cliente estará pronto e decidido. Nesse exato momento a Marca entra em ação e deverá aparecer na cabeça do cliente espontaneamente e imediatamente. É o chamado short list.

“ O principal objetivo do Planejamento Estratégico é construir uma marca que vende. A marca é o principal ativo de uma empresa.

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No processo de venda da empresa, especificamente para a  avaliação - valuation -  a Marca representa o ágio que entra na equação do preço na forma dos chamados “múltiplos de ebitda”.

É um marcador de precificação da empresa classificado como tangível já que tanto o vendedor quanto o comprador da empresa reconhecem que sua marca está no short list dos clientes quando decidem comprar um produto ou contratar um serviço. 

A construção da marca nunca deverá ser delegada.

É uma responsabilidade exclusiva do diretor executivo da empresa que deverá dedicar-se à sua construção, investindo e cobrando resultados na forma de reconhecimento espontâneo, preferência e quem sabe um dia, até convicção como no template ao lado. 


O diretor executivo que não tem na sua agenda tempo dedicado para construção da marca, não deverá ficar à frente da sua empresa por negligenciar seu maior ativo.

Diretores pouco preparados entendem investimentos na marca como despesas já que não conseguem mensurar a importância da marca ao longo da construção de um empreedimento que poderá valer milhões. Se esse é o caso da sua empresa, livre-se do diretor imediatamente ! 

 

Qual impacto da negligência sobre esse tema ?

Se o cliente não lembra da marca, o telefone não vai tocar. Sua área de marketing deve responder sobre em que posição - ranking - sua marca aparece de forma espontânea na cabeça de seus clientes.

Se não souber responder, substitua sua área de marketing por uma consultoria especializada, que além de mais eficiente, é inúmeras vezes mais barata. Não confunda contratar uma consultoria de marca com "refazer seu logotipo".

[ PLANEJAMENTO 10/11 ] Qual a função do Mapa Estratégico no Planejamento Estratégico?

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A função do líder ( gestor ) é ser exclusivamente um facilitador pra a manutenção do ritmo da execução.

O líder deve ter a capacidade de ouvir para compreender, e aí sim, ajudar oferecendo técnicas e alternativas para remoção de barreiras que naturalmente aparecerão no caminho. 

O líder também deve ter a capacitação para montar e desenvolver seu time.  

"Seu desafio constante é compatibilizar o skill de cada colaborador conforme respectivo desafio para que sejam capazes de executar com eficiência, disciplina e alegria contra o plano que foi combinado".

Deve ter a habilidade de delegar ( não delargar ) melhorando a fluência e a performance geral do time. 

O mapa estratégico [ * template abaixo ] é a fotografia que representa a síntese do planejamento estratégico. O Mapa contêm exclusivamente o que é essencial e seus indicadores - Fatores Críticos de Sucesso > KPIs - estabelecem uma relação de dependência que ilustra o efeito em cascata caso ocorra qualquer ruptura.  

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É organizado observando quatro perspectivas que tornam o plano simplesmente infalível! São elas:

  1. Perspectiva financeira. Sem orçamento nem comece seu planejamento estratégico.Toda empresa está subordinada ao orçamento para o ano fiscal que se inicia

  2. Perspectiva do cliente. Satisfação do cliente impacta a marca, por isso não é uma métrica, mas sim uma obsessão

  3. Perspectiva dos processo internos. Não existe gestor ou gerente sem processos bem definidos e automatizados. 100% dos seus processos devem estar automatizados por um ERP. Assegure que seus processos nunca fiquem desatualizados, implementando uma certificação como ISO, por exemplo

  4. Perspectiva da organização. Seus talentos individuais devem saber como se comportar em grupo. Um acordo de metas com métricas estabelece a regra do jogo promovendo harmonia e sinergia que se transforma em produtividade

 

Qual impacto da negligência sobre esse tema ?

Não existe planejamento estratégico sem o mapa estratégico. Não existem líderes sem o mapa estratégico.

Guiados pelo mapa estratégico, os líderes são os responsáveis pelo desdobramento em atividades e principalmente o engajamento entre times multidisciplinares que gera o ritmo de execução.

[ PLANEJAMENTO 9/11 ] Qual a importância da definição das estratégias no Planejamento Estratégico ?

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"Sem estratégia, qualquer caminho serve. A estratégia é o único caminho para uma execução segura".

Vale ressaltar que quando é criado um ritmo de execução não há espaço para distrações e desculpas portanto, as "não escolhas estratégicas" são tão importantes quanto as escolhas. 

Para que seus líderes compreendam o valor do pensamento estratégico, antes de executar qualquer projeto, faça as seguintes perguntas:

  1. Com base na experiência do ano anterior, qual é o jogo que você quer jogar? No que você está pensando?

  2. Qual impacto que você espera?

  3. Como você ganha o jogo?

  4. Quais recursos precisa para ganhar o jogo?

  5. O que é preciso medir para garantir que está no caminho?

  6. O que teria que abandonar para lutar essa nova batalha?

Certifique-se que as estratégias estão agrupadas da seguinte forma conforme a contribuição que a análise SWOT proporcionou na fase de análise e diagnóstico.

 
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O [ * template acima ] organiza as estratégias em :

  1. Estratégias agressivas: quando uma força inquestionável da empresa está associada a uma oportunidade de mercado

  2. Estratégias de manutenção: quando uma ameaça de mercado coloca em risco uma força conquistada ao longo do tempo

  3. Estratégia de ajuste: quando uma oportunidade exige um investimento ou contratação de uma competência específica que a empresa não tem

  4. Estratégia de sobrevivência: quando uma ameaça de mercado está diretamente associada à uma fraqueza da empresa

 

Qual impacto da negligência sobre esse tema ?

Sua empresa se transformou numa empresa tarefeira, ela perdeu sua essência. 

Seus líderes não entendem [ o porque ] de estarem indo trabalhar todos os dias. Eles não estão construindo nada além de repetir sua tarefas rotineiras que lhes garantem o salário. Esse é um sintoma mortal que não tem tratamento sem a elaboração de um plano estratégico que toque seus corações ou seja, que encontre um propósito que reative a motivação e faça a empresa pulsar novamente. 

O brilho dos olhos de cada gestor que se propaga por toda a empresa afeta o clima organizacional".

Se você como diretor executivo acha que isso é uma frase romântica e não consegue ver acontecendo na sua empresa, está na hora de você humildemente sair e deixar profissionais apaixonados inspirarem seus pares e liderados.

Existem gestores e executivos com comportamento tóxicos. É fácil de identificá-los ! Levados pelo medo de suas competências não serem mais suficientes para manter seu status e reconhecimento, procrastinam decisões e criticam duramente seus líderes mais criativos.  É natural colocarem a culpa de erros em outros gestores subordinados e pares. 

Infelizmente para esse tipo de comportamento não há tratamento possível! A única solução é que um membro sênior do conselho de administração tenha a sensibilidade de perceber e afastar imediatamente esse gestor tóxico.

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