Gestão de Negócios

A importância de compatibilizar o perfil dos profissionais de acordo com os desafios estratégicos da empresa

liderança e ritmo de execuçã0

É natural que as lideranças que trouxeram a empresa até um determinado ponto da sua história não serão as mesmas que construirão o futuro da organização, comunicado pela Visão que foi definida e disseminada ao longo do planejamento estratégico.

Novos talentos com novas competências, conhecimentos e habilidades serão exigidos para que a empresa sobreviva aos novos desafios que se apresentam com alto poder de ruptura. As mutações do ambiente de mercado, além da velocidade, também vêm em ondas sucessivas deixando pouco espaço para reações. Contratar talentos e líderes corretamente está se transformando numa ciência exata – expressada por uma fórmula matemática infalível – quando não é negligenciada em nenhuma de suas variáveis: *E = A * (C+H):

*E*xecução é o produto do conjunto de *C*onhecimentos + *H*abilidades, multiplicado pela *A*titude do líder – que representa a capacidade de disseminar os valores da empresa.

Infelizmente, o que se observa no dia a dia do RH ultrapassado é a negligência na forma de ansiedade, pressa e impaciência no processo de contratação do talento – que invariavelmente falha logo nos primeiros meses! Esse tipo de RH é aquele que está apenas preocupado em cumprir a sua meta, ou seja, fechar a vaga o mais rápido possível e barganhar o salário do candidato.

Sabendo que o capital humano e intelectual é essencial para a construção do futuro da empresa, certifique-se que seu RH opera de forma consultiva próximo de cada área, como um verdadeiro "business partner”. Assim, as expectativas, os conhecimentos, as habilidades e as competências exigidas pela vaga serão cuidadosamente pensadas, ponderadas e, principalmente, priorizadas. No caso de reposição de um profissional, entenda quais foram os requisitos que motivaram sua substituição para não repetir o erro.

Importante: se a sua empresa tem o péssimo hábito de pagar o mínimo ou um salário incompatível com o nível de responsabilidade do profissional e com a promessa de que se a empresa crescer o profissional crescerá junto, extermine esse hábito pois irá lhe custar muito caro. Os líderes mais valiosos vão embora desse tipo de empresa na primeira oportunidade e sem olhar para trás.

Os talentos recém contratados serão os líderes de equipes de alto desempenho que construirão novos projetos estratégicos transformados em inovações e novas competências essenciais para a existência da empresa. A contratação cuidadosa, portanto, deverá seguir um ritual.

  • Conhecimento (adquirido na instituição de ensino superior): certifique-se sobre qual a formação mais adequada para vaga. Além da formação, liste também outras especializações complementares já que não é possível ganhar profundidade de conhecimento suficiente apenas com a graduação tradicional – mesmo que tenha sido em uma universidade de primeira. Descarte imediatamente candidatos que nunca se especializaram após completarem a graduação. A velocidade e o impacto das mudanças exigem atualizações constantes, preferencialmente anuais.

  • Habilidade (representa a experiência comprovada): além do conhecimento formal, o candidato deverá apresentar também anos de experiência comprovada. Deverá demonstrar uma carreira sólida, ou seja, compatível com os desafios aos quais será submetido. A combinação entre conhecimento e habilidade é essencial para uma contratação de sucesso. Da mesma forma que citado anteriormente no tópico Conhecimento, descarte também os candidatos com muita experiência profissional, mas sem formação nem atualizações recentes. Profissionais que não se atualizam regularmente passaram décadas fazendo a mesma coisa, andando em círculo e, portanto, oferecem muita resistência a qualquer tipo de mudança.

  • Atitude (relativa a aderência aos valores da empresa): Não arrisque sobre esse tema! Submeta todo candidato com função de liderança e gestão a um teste psicológico específico antes da contratação. Não adianta um conjunto excepcional de conhecimentos e habilidades, se o candidato não tem aderência aos valores da empresa. Ele certamente vai gerar conflitos com outros grupos e colocar a sinergia em perigo. Em hipótese nenhuma contrate o profissional que pelo resultado do teste psicológico específico, não apresentou aderência aos valores da empresa. É natural que o RH despreparado argumente que se responsabilizará pela adaptação do candidato aos valores da empresa, mas, na prática, essa adaptação nunca ocorrerá.

Mesmo que leve mais tempo do que o planejado, é sempre prudente pesquisar bem e conhecer vários profissionais antes da decisão pela contratação. Uma vez contratado e integrado, é de responsabilidade do gestor contratante o sucesso do novo profissional e, portanto, o RH sênior cria um plano de integração - *ramp up plan* - para os primeiros 90 dias com metas e métricas bem definidas e reuniões (1:1) semanais com seu gestor, para suavizar a curva de aprendizado e adaptação. O objetivo dessas reuniões é eliminar barreiras que normalmente aparecem no caminho durante essa fase inicial.

Se a sua empresa trabalha com um planejamento estratégico compreensível para alcançar uma visão de futuro desafiadora, vigorosa e motivadora, ela merece uma organização liderada por talentos compatíveis com os desafios. Os líderes inspiram seus colaboradores a pensarem como donos, como empreendedores de suas funções, criando assim uma organização orientada para resultados.

Se seu RH não está preparado para proteger seus talentos e construir continuamente o capital humano e intelectual adequados, não reduza suas expectativas nem neutralize sua visão estratégica: substitua seu RH.

Liderança não tem um “botão de liga/desliga”, mas sim o de “stand by”. Sempre que requisitado esteja preparado para se apresentar com assertividade, síntese e, principalmente, com generosidade.

Quer saber mais sobre o assunto? CLIQUE AQUI e leia o artigo "Calibrando o Capital Humano”.

A importância da construção da cultura organizacional

cultura organizacional

A cultura organizacional é o pilar central que sustenta a performance da empresa ao longo do tempo. Funciona como um agente moderador invisível que protocola o comportamento entre líderes e grupos e, na prática, substitui o combate e a agenda pessoal pelo confronto construtivo e espírito de colaboração.

A cultura organizacional também é percebida externamente por clientes, parceiros e fornecedores quando interagem através de transações comerciais, e por isso influencia diretamente na construção da personalidade da Marca.

Infelizmente, na grande maioria das empresas, os líderes não lembram dos valores e, consequentemente, não conseguem propagá-los. Cria-se então, um ambiente de conflitos constantes que acontecem quando os valores individuais prevalecem sobre os valores funcionais – os quais foram declarados ao longo do processo do planejamento estratégico.

A falta de cultura organizacional estimula também julgamentos precipitados e injustos, criando um ambiente de vulnerabilidade que gera a insegurança que aniquila a iniciativa e a criatividade. A empresa começa a sofrer de uma doença crônica chamada “divórcio mental” ou "cegueira funcional”, que também afeta a personalidade da Marca percebida como estagnada, sem vibração e sem inovação. Se essa espiral negativa não for revertida imediatamente pelo CEO, a empresa passa naturalmente a tomar uma atitude defensiva onde predomina a arrogância e que, infelizmente, acaba com a sua reputação e a empresa morre.

Como qualquer cultura, a organizacional leva tempo para se estabelecer. Deverá ser sistematicamente cultivada e ferozmente preservada pelo CEO, que é seu mantenedor.

Além disso, para que a cultura organizacional se estabeleça, é mandatório ter um RH liderado por um profissional sênior, bem formado e que deverá ser atualizado constantemente já que as organizações são formadas por diferentes gerações de profissionais com hábitos e expectativas antagônicos. Esse profissional, além de ser muito difícil de encontrar disponível no mercado, tem um nível salarial é muitas vezes incompatível com a possibilidade da empresa em remunerá-lo. Nesse caso, um consultor é uma alternativa.

O líder de RH será uma das mais cobiçadas carreiras do futuro já que processos e rotinas repetitivas serão 100% automatizadas por tecnologias de hardware e software e que serão parametrizadas diariamente por mecanismos de inteligência artificial. Na prática, toda a empresa será uma empresa de software.

O RH deverá ser percebido como um “cuidador” de líderes e desenvolvedor de talentos. Por ser um entusiasta apaixonado pela visão de futuro da empresa, o líder de RH se auto-responsabiliza por compatibilizar o capital humano e intelectual com os desafios estratégicos desdobrados do planejamento estratégico.

Para que a cultura organizacional se propague e fique impregnada por toda a organização, os melhores exemplos e as melhores práticas relacionadas aos Valores da Empresa deverão ser reconhecidos e/ou recompensados. A empresa é formada como um ecossistema e, como tal, as pessoas procuram por líderes corajosos como referência que os ajudem em sua jornada profissional e nos desafios do dia a dia.

Um exercício simples e infalível é “rezar” os valores nos mais diversos níveis da empresa. Por exemplo, antes de uma reunião invista 10 minutos para pedir que seus líderes e colaboradores associem um exemplo recente a um valor da empresa. Em pouco tempo seus colaboradores irão se voluntariar para contar suas histórias, permeando os valores da empresa para todos os “corações e mentes”.

A cultura organizacional viva e vibrante age, além de moderador, como uma seleção natural de quem ficará ou quem deixará a empresa independente de suas competências. Servirá principalmente como seu melhor programa de retenção, já que perder um líder - key player - é um dos maiores prejuízos financeiros que sua empresa poderá sofrer..

Vale ressaltar que é um erro primário do RH despreparado preservar a experiência e competência de um líder em detrimento da sua aderência aos valores. Nesse caso, para preservar um líder, a empresa perde todos os outros já que a mensagem passa a ser confusa e ambígua. Nenhuma empresa deverá ser refém de nenhum profissional e, portanto, elimine do grupo imediatamente qualquer um que ameace a sua cultura organizacional.

O líder do RH é responsável por manter um ambiente de segurança com sensação de pertencimento e bem estar, uma vez que a energia para as “batalhas" deverão estar concentradas e dedicadas exclusivamente aos desafios que o mercado e os concorrentes impõem diariamente. Nunca desperdice essa energia vital em “batalhas" internas.

Entenda o por que do organograma inverso na formação de organizações de alto desempenho

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No organograma convencional, aquele com formato de pirâmide, no topo aparecia o CEO, presidente ou diretor executivo que exigia ser servido por sua organização moldada por processos, procedimentos e instruções de trabalho cascateados pelos diversos níveis de cada departamento.

Apesar do rigor na cobrança pela aderência aos processos, as características apenas cobram implacavelmente o desempenho sobre os indicadores, mas dificilmente sabem o que fazer com eles. Perdem a oportunidade de fazer intervenções no tempo certo e não tomam decisões simplesmente por não saberem qual objetivo estão perseguindo.  

Esse modelo de organograma privilegia a hierarquia e desconsidera a sinergia entre os vários departamentos. Cada departamento opera de forma isolada formando “feudos" que não enxergam o propósito de sua contribuição para as estratégias da empresa, pois trabalham apenas de forma rotineira e repetitiva. 

Empresas que adotam esse formato de gestão são consideradas acumuladoras. Seus donos sugam cada centavo que sobra do caixa da empresa ao invés de terem uma postura empreendedora, investindo em novas competências e novos projetos. Por não terem um planejamento estratégico que ilumina o futuro da empresa, não tem estratégias definidas e sucumbem na "insatisfação crônica” que contamina seus líderes e gestores.  

Existem dois problemas fundamentais com esse modelo de organização: 

  1. A hierarquia que na prática se transforma numa malha burocrática justificada pela disciplina aos processos. A “capatazia” típica de gestores com medo de perder seus empregos reforça a obediência ao chefe tornando a organização lenta, sem iniciativa e sem criatividade

  2.  Com medo de errar e colocar seus empregos em risco, seus líderes e gestores preferem perseguir friamente seus indicadores. Como desconhecem seu propósito para com a empresa e ignoram o amadurecimento de seus clientes, matam seu negócio  

Organizações inovadoras, vibrantes e empreendedoras ( não acumuladoras ) contratam e privilegiam seus líderes utilizando os seguintes critérios:  

  • Habilidade e conhecimento. Nessa ordem vale a experiência como prioridade ao MBA de primeira linha. A ordem é executar - “get shit done”  

  •  Aderência aos valores da empresa para que seja mantida a harmonia e o construtivismo. O espírito de servir torna-se o principal diferencial para empresas de alta performance    

“ O domínio do conhecimento é que determinará se sua empresa é de alta performance! "   

 Diferente da perseguição ao processo e aos indicadores ( KPI - key performance indicators ), a ordem é promover e estimular a autonomia conquistada pelo conhecimento, pelo espírito de servir e pela aderência ao valores da empresa.  

Nesse caso, o antiquado organograma na forma de pirâmide é invertido. Veja a seguir:

  •  Na base da pirâmide entra o CEO, cuja função é ser um facilitador e um defensor feroz dos valores da empresa. Como defensor, é também seu principal exemplo nas atitudes do dia a dia. Como facilitador, tem a obrigação de enxergar os “gargalos" da organização e removê-los, facilitando o processo de execução

  • No meio, cada líder gestor é reconhecido por sua especialidade em suas funções. Cabe a eles elaborar os processos, fluxos de trabalho e indicadores. Sua característica é elaborar indicadores de progresso que demonstram a construção contínua. Nunca estão em estado defensivo

  • No topo da pirâmide, o cliente!   

 Orientada pelo organograma inverso, esse modelo de organização horizontal e matricial estimula a sinergia entre equipes multidisciplinares na concepção e execução de projetos estratégicos. Transformam o ambiente criando uma cultura organizacional que principalmente retém seu maior e mais caro ativo, seus líderes.

Seus líderes reconhecem que sua empregabilidade está diretamente relacionada às suas habilidade e conhecimentos, que se renovam quase que completamente a cada 4 anos, portanto, vivem como estivessem continuamente no segundo ano, ou seja, em atualização constante.  

Estão sempre um passo a frente das tendências que provocam mudanças disruptivas e, por isso protegem a empresa gerando mais inovação e mais diferencial competitivo, se distanciando da concorrência e ganhando cada vez mais relevância no processo de tomada de decisões de seus clientes. 

Empresas que promovem esse modelo alcançam a sonhada singularidade no posicionamento da Marca. Na prática, singularidade significa que, além de crescer suas vendas ao mesmo crescem também suas as margens.

 

Qual a função do Mapa Estratégico no Planejamento Estratégico ?

O mapa estratégico é a fotografia que representa a síntese do planejamento estratégico. O Mapa contêm exclusivamente o que é essencial e seus indicadores - Fatores Críticos de Sucesso > KPIs - estabelecem uma relação de dependência que ilustra o efeito em cascata caso ocorra qualquer ruptura.

É organizado observando quatro perspectivas que tornam o plano simplesmente infalível! São elas:

  1. Perspectiva financeira. Sem orçamento nem comece seu planejamento estratégico.Toda empresa está subordinada ao orçamento para o ano fiscal que se inicia

  2. Perspectiva do cliente. Satisfação do cliente impacta a marca, por isso não é uma métrica, mas sim uma obsessão

  3. Perspectiva dos processo internos. Não existe gestor ou gerente sem processos bem definidos e automatizados. 100% dos seus processos devem estar automatizados por um ERP. Assegure que seus processos nunca fiquem desatualizados, implementando uma certificação como ISO, por exemplo

  4. Perspectiva da organização. Seus talentos individuais devem saber como se comportar em grupo. Um acordo de metas com métricas estabelece a regra do jogo promovendo harmonia e sinergia que se transforma em produtividade

 

Qual impacto da negligência sobre esse tema ?

Não existe planejamento estratégico sem o mapa estratégico. Não existem líderes sem o mapa estratégico.

Guiados pelo mapa estratégico, os líderes são os responsáveis pelo desdobramento em atividades e principalmente o engajamento entre times multidisciplinares que gera o ritmo de execução.

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Marketing de Conteúdo - o único caminho para engajamento com seu público

Criar uma estratégia de marketing de conteúdo - content marketing - significa na prática, determinar a narrativa da marca no seu processo continuo de expansão. 

Nunca confunda uma estratégia de marketing de conteúdo elaborada especificamente para uma determinada persona com táticas aleatórias e assíncronas de comunicação do tipo “postar" no facebook, Instagram e blogs.

Não é uma boa decisão terceirizar sua estratégia central de marketing para: 

  1. Agências ou profissionais liberais que criam posts e banners

  2. Profissionais desatualizados e mal preparados. O marketing vem sofrendo mudanças profundas no conceito e na sistemática de execução de programas e jornadas

  3. Profissionais ainda em fase desenvolvimento profissional

Identificado o público alvo - persona - a fase de planejamento do editorial deverá focar exclusivamente nas áreas de interesse previamente identificadas. O conteúdo, além da qualidade impecável, sempre que possível deverá ser assinado por um especialista - luminaire. 

O conjunto dos conteúdos desenvolvidos sobre o editorial planejado para o mês deverá esclarecer as dúvidas das personas de forma factual. A síntese também é essencial para que o conteúdo seja consumido de forma ativa, por exemplo, “10 passos para construção de um planejamento estratégico eficaz.”. 

Quanto ao formato que será utilizado para comunicar o conteúdo, existem dois: 

  • Conteúdo ativo - Quando não há distração. Um texto, por exemplo, exige que a persona leia e interprete. 

  • Conteúdo passivo - Um vídeo ou áudio permite que a persona faça algo simultaneamente. Ou seja, alguma outra coisa concorre com a absorção e interpretação. Por exemplo, ouvir um áudio no carro enquanto dirige. 

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