Transformar estratégias em programas

Cada grupo das estratégias publicadas no Mapa Estratégico e cascateadas para as áreas correspondentes deverá obrigatoriamente refletir um, ou um grupo, de programas ou projetos estratégicos.  A denominação pouco importa desde que seja compreensível para que seus responsáveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuição.

Nenhuma estratégia se materializa se não estiver associada a tarefas detalhadas e datas. “O diabo mora nos detalhes”.

Além do detalhamento, os programas devem ter verba, budget, alocado e principalmente pessoas com competências apropriadas e autonomia para executá-las. O ideal, dentro do conceito moderno de gestão que premia o desempenho de indivíduos e dos grupos, é que seja definida uma remuneração variável relativa ao sucesso do projeto.

Cuidado com uma armadilha comum.

Frequentemente o dono da empresa solicita empolgadamente que se elabore um programa com criatividade para não gastar dinheiro. Esse tipo de atitude felizmente desapareceu no século passado. Se seu chefe ainda é assim, mude de chefe ou procure outro emprego preferencialmente numa empresa moderna com algum grau de governança e gestão que tenha como foco o resultado do que foi planejado.

A possível troca de chefe ou emprego pode parecer traumática no curto prazo, mas seu futuro profissional será muito mais garantido no longo prazo.  Seu amadurecimento e aperfeiçoamento profissional, não importa sua idade, depende de bons exemplos vindos de bons líderes que trabalham em empresas empreendedoras.

A denominação “empresa de fundo de quintal” nasceu provavelmente de donos de empresas que exigem de seus funcionários o impossível tipo “fazer campanhas de marketing sem gastar dinheiro e pedindo favores para terceiros de boa vontade”.

Se seu projeto não tem recursos humanos nem financeiros, simplesmente não faça. Provavelmente não vai dar certo de qualquer forma, portanto economize tempo ao menos. Não tente ser super-herói se não tem poderes para mudar seu próprio ecossistema!

A boa prática determina que, uma vez ratificado pela diretoria sênior da empresa, o projeto deve ter um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes.

O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e objetivo o escopo do projeto antes de submetê-lo para aprovação da diretoria sênior e cascatear pelos colaboradores, também chamados de “stakeholders”.

 

Esse outro exemplo detalha os passos do programa, suas datas e a relação de interdependência entre as tarefas e também as metas e métricas esperadas.

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