“Proposta de valor” da marca é representada na forma de produtos e serviços, ou seja, é a promessa que a empresa faz aos seus clientes, parceiros e fornecedores, relacionada à experiência que proporcionará por meio dos produtos e serviços ofertados.

Exemplo de posicionamento:

O GEN viabiliza o melhor conteúdo Científico, Técnico e Profissional considerando três fatores que determinam seu foco editorial: 1) eficiência dos professores; 2) evolução constante de suas publicações; e 3) preenchimento da grade curricular.

O GEN Investe e Prioriza o conteúdo produzido no Brasil por entender que educação de qualidade é potencializada quando o conteúdo editorial é gerado de professor para professor.

A “proposta de valor” personifica a marca. Também determina sua identidade e conseqüentemente reforça o propósito de sua existência no mercado em conformidade com os fundamentos básicos relacionados à visão, missão, valores, posicionamento, etc.

Portfólio de produtos e serviços é um dos três pilares (veja esquema abaixo) que juntos garantem a satisfação do cliente que reflete na imagem positiva da marca, chamada também de brand equity.

FERRAMENTAS UTILIZADAS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO

1. MATRIZ BCG

A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática para gerenciamento de qualquer portfólio de produtos e serviços. A ferramenta auxilia tanto no mapeamento quanto no gerenciamento da evolução decorrente do ciclo de vida natural dos produtos e serviços. O acompanhamento disciplinado destes ciclos, evita surpresas na forma, por exemplo: de deterioração natural do portfólio; perda de market share, receita de vendas, etc.

A matriz abaixo está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com “CRESCIMENTO DE MERCADO”, conforme o quadrante em que o produto está situado, obtém-se uma determinada postura que determina e prioriza ações específicas de marketing e vendas.

1. "Estrelas" - alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participação de mercado. São geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manutenção da participação de mercado dos produtos "estrela" é fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras".
2. "Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de mercado com alta participação de mercado. Neste quadrante os produtos são geradores de caixa. Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.
3. "Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa penetração de mercado. Estes são os que normalmente distraem a empresa e, além de tudo, custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc. Elimine rapidamente este tipo de produto de seu portfólio.
4. "Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa penetração de mercado. Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros. Normalmente têm margem de contribuição negativa. Estes produtos devem permanecer no portfólio por período determinado, ou passam para "estrelas" ou devem ser eliminados.

 PONTO DE INFLEXÃO

Explica sobre a habilidade de reinventar nos períodos de crise de inovação. Os ciclos de produto e da indústria são implacáveis.

CICLO DE VIDA

A descrição das fases considera apenas como referência a indústria de tecnologia, mas a metodologia aplica-se a qualquer tipo de produto ou serviço.

Todos os produtos e serviços têm seus ciclos específicos determinados pelo período que vai do seu lançamento no mercado até seu desaparecimento. Este ciclo está dividido em fases relacionadas ao comportamento de compra ou velocidade na adoção pelo cliente. Estas fases devem ser bem administradas, pois refletem no volume de vendas, e na rentabilidade.

A “gestão do ciclo de produtos” deve orientar o posicionamento que determina a competitividade da empresa em cada fase. A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços no mercado time-to-market impacta positiva ou negativamente as vendas e a rentabilidade.

Existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles. Esta relação reflete diretamente no comportamento do “ciclo de vida” tanto dos produtos quanto no ciclo de maturidade da indústria ao qual pertencem.

Outros exemplos:

· H2O e Coca-Cola Zero quase tomaram o mercado do tradicional Guaraná;

· Novas edições de livros técnicos e científicos acompanhando a evolução tecnológica e terapêutica;

· Carros com motores flex;

· Livros de oportunidade, como legislação digital.

Na fase de introdução os chamados early adopters e entusiastas são os que entram primeiro no mercado. Representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou “beta teste”. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem direito o real benefício do que estão adquirindo.

Este grupo é seguido pelos visionários, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferença está em como encaram as inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de diferenciá-los por meio da inovação

Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo inicial é reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmáticos. São os que representam maior volume de compras. Normalmente estão em busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas.

E por último está o grupo dos consumidores conservadores, que são os últimos a entrar no mercado e que não admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas , para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são forçados a adaptar-se às novas tecnologias.

O gráfico abaixo ilustra a necessidade de as empresas construírem estratégias de marketing específicas para cada fase e para cada grupo descrito anteriormente. Os early adopters e os conservadores têm comportamentos de compra quase que antagônicos relativamente ao mesmo produto ou serviço.

O problema em questão é que a empresa precisa de todos os grupos!

Um exemplo: Quando a Apple reduziu o preço do iPhone em 30% após dois meses do lançamento, os primeiros compradores, os mais leais ou (early adopters) que enfrentaram longas filas ficaram indignados com a redução dos preços e exigiram de Steve Jobs um desconto e um pedido de desculpas.

Este processo de "discriminação de preço" pode-se dar por outros motivos relacionados à fase do produto e também à entrada de novos públicos-alvo.

"A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis de marketing num mercado altamente competitivo e inovador.”

Outros exemplos:

· Livros customizados para universidades de baixa renda.

· "Windows Starter Edition" da Microsoft, voltado para mercados emergentes e usuários iniciantes que ao comprarem seu primeiro PC básico levam uma versão limitada do Windows.

· A versão para estudantes e professores do "Office" também da Microsoft possui preço diferenciado.

Fora da indústria de tecnologia, as mesmas estratégias de preço são adotadas como nas passagens aéreas. Os compradores que melhor planejam, pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no último minuto ao aeroporto. Idosos e crianças também são beneficiados com preços especiais em cinemas, matinês, ônibus etc. (fonte: Jagmohan Raju - Wharton)

Esta é uma das razões pela qual empresas que detêm tecnologia lançam seus produtos bem antes de estes chegarem à sua maturidade. Correm o risco do abismo, ou seja, de o produto não ser aceito e, portanto, descontinuado (“Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, por Geoffrey Moore).

Se passarem pelo “abismo” os produtos normalmente atingem seu pico sem concorrência, tornam se altamente rentáveis e reforçam ou reconstroem a essência da marca a ponto de serem "elevados a verdadeiras lendas”.

O iPOD e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bem implementada liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthrough, termo em inglês usado quando “o mundo” muda o comportamento de uso de determinados “utensílios” ou tecnologias. Steve Jobs também adotou a mesma postura na Pixar, que deu um grande trabalho para Disney que para manter o nível de competitividade teve que desembolsar vários bilhões de dólares para comprá-la.

DISRRUPTIVE TECHNOLOGIES

Apesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar relativamente aos ciclos, curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria, etc, ainda existem ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado, mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Clayton Christensen - "Disrruptive Technology. Catching the Wave").

Exemplos: fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks e microcomputadores, etc.

Outro ótimo modelo que ilustra bem a continuidade dos ciclos de amadurecimento de produtos e tecnologias são os "Hype Cicles", introduzidos pelo Gartner. Esta representação gráfica ilustra uma continuidade demonstrando que apesar da fase de desilusão onde a tecnologia perde "seu momento", por que provavelmente não atingiu as expectativas.

Exemplo a Bolha da Internet em 1999/2000. O espírito inovador dos players mantém a evolução em busca da "aplicabilidade" destas tecnologias até que pessoas e empresas comecem a compreender sua utilidade e finalmente a adotá-la de forma natural. 

OUTROS EXEMPLOS DE FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA TOMADA DE DECISÃO

1- DECISÃO DE INVESTIMENTO POR COMPETÊNCIA

Neste processo, o grupo decide sobre os critérios, pré-requisitos e qual o peso que cada um teria conforme seu grau importância.

Estes serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos na tomada de decisão. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio”, a fim de manter o foco e a eficiência da reunião.

Cada integrante do grupo, stakeholder, deve fazer uma análise prévia sobre as opções e alternativas de investimento em produtos. Importante: a análise deve ser realizada antes da reunião onde será decidido o investimento.

Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível para que a assertividade prevaleça sobre o feeling.

A decisão se dá pelo conjunto de notas que cada alternativa recebeu individualmente. As notas representarão o consenso do grupo sobre o investimento.

 

2) ANÁLISE DE “GAPs”

Outra ferramenta de igual importância para manutenção do portfólio é analisar os "buracos" na grade de produtos e serviços. Normalmente, os "buracos" representam oportunidades latentes ou áreas “nebulosas” onde não vale a pena investir.

Esta matriz, também auxilia na "monetização" do portfólio. Exemplo:

a. O conjunto de obras existentes e seus respectivos volumes representam quanto vale, em faturamento, o portfólio;

b. O conjunto de obras “no fim da vida” representa a deterioração natural do portfólio ao longo do ciclo de vida dos produtos e serviços existentes;

c. Os GAPs representam áreas de oportunidades ou áreas a serem evitadas;

d. O preenchimento dos GAPs representa potenciais receitas futuras.

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• Crise e Oportunidade - atitudes que podem mudar o futuro da sua empresa
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