1.  Falta de visão e paixão associadas: reforço o "associadas", pois muitas vezes elas, visão e paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;

2.  Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;

E o terceiro e mais comum ...

3.  Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto.

Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. Final, o diabo mora nos detalhes.

O fato inquestionável é que a execução é a única forma de materializar a estratégia.

Quando falham, independentemente dos culpados, as empresas falham com seus clientes, parceiros e fornecedores, e, conseqüentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, as empresas que negligenciam a execução simplesmente exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.

A função do líder na execução é essencial.

Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade.

1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade; 
2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro;
3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;
   Recompensar o time pelo desempenho;
4. Ser bom em follow up;
5. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas;
6. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone.

Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.

Nunca vá além da sua capacidade de execução. Antes de bancar o super-homem, certifique~-se que relamente tem poderes extraordinários

Existe uma fórmula simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o pensamentoe garantir uma boa execução. Pergunte-se:

Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está relacionada a este debate?

What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor dispersão de energia?

When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?

Who- Quem será o responsável pela execução do início ao fim?

How- Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o mínimo de chance de obter resultado?

How much- Qual o investimento e retorno esperados?

O desafio intelectual de quem executa

Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos insightful.

Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos.

Um bom RH consegue equilibrar estes perfis, e também controlar, o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!

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