Sua empresa é orientada ao cliente ?

A formulação de estratégias compreensivas e assertivas, quando bem executadas, determinam o foco da empresa e conseqüentemente influenciam no resultado. Observar as necessidades e exigências dos clientes para construir um portfólio de produtos e serviços melhor elaborado comparativamente ao do seu concorrentes garantem um diferencial competitivo que se transforma em mais vendas com maior rentabilidade.

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Objetivos, Posicionamento, Estratégias e Táticas, nesta ordem, ajustados de forma precisa como a engrenagem de um “relógio suíço”, devem orientar a atitude da empresa perante seu mercado. Na seqüência vêm o foco e disciplina na execução que serão determinantes para o sucesso ou as misérias que a empresa vai colher nos próximos meses, trimestres e anos.

Para garantir a execução e manutenção do foco, entram em cena os líderes dos grupos que representam cada departamento funcional. Sua responsabilidade é “servir de modelo” reforçando para cada colaborador subordinado, ou não, a importância das metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas” para cada indivíduo.
Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada, que tem início, meio e um fim suave ou amargo, dependendo de sua performance.

Nesta fase de execução, a distração é um pecado imperdoável, a negligência abominável e a insolência, a pior e a mais irritante, mortal!

ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa, ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.

Na prática, a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.

Exemplo de análise PEST - sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de mercado.

• Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o país num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano

Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põemà prova seu real valor.

• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmentena hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona.
• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.
• DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!

AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT como referência.

1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento de ser agressivo!
2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção afim de preservá-la.
3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la,deve-se agora,ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.

EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS

CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954, The Practcal Managment)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para medir sua performance.

Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho, etc.

Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.

Conceito SMART:
• eSpecífico
• Mesurável
• Factível (Achiveable)
• Realístico
• Tempo definido para execução

NA PRÁTICA ...

I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos, que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.

Exemplos de Objetivos:

1. Faturamento: nos próximos 5 anos atingir USD 1B com lucro de 5%
2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%
3. Excelência operacional custo operacional maximizado por processos
4. Liderança de marca - 80% de reconhecimento
5. Organização sólida - Melhor capital humano e de informação
6. Promover consciência sócia e ambiental relevante

II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS
Para cada objetivo existem estratégias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja, ser curtas, claras etc,porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias têm duas características importantes:

• As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”;
• As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São chamados MBOs ou “Managment by Objective”.

Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.

IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento para que o objetivo seja atingido.

1. Faturamento - Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%

1.1- Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual;
1.2- Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando produto “y” para o público “z”;
1.3- Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”;
1.4- Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”;
1.5. Reduzir custo operacional diminuindo despesas em “x%” e custos em “y%”, reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.

III. DEFININDO TÁTICAS

Por sua vez,o plano de ações está relacionado às estratégias eaí sim, determinam-seos programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.

1- Faturamento - nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%

1.1- Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientestransacionados no ano com o portfólio de produtos atual

1.1.1- Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos estados “x”,”y”,”z”

1.1.2- Lançar plataforma de e-commerce que deve representar incremento em 10% das vendas

1.1.3- Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%”

1.2- Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y” para o público “z"

1.2.1- Lançar produto para o segmento “x”

1.2.2- Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas.

Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%.

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