2. gestão de carteira de clientes


Para compreender a diferença entre vender ou ser comprado por seu cliente, faça o seguinte diagnóstico. Verifique se sua empresa, ou seu gestor de vendas,  possui as seguintes informações:

  1. Mapeamento das diversas fontes de receitas da empresa e sua participação percentual relativa às vendas totais.
  2. Monetização das carteiras de clientes de cada vendedor individualmente, desde os que cobrem as contas especiais até o televendas.
  3. Mapeamento das oportunidades de vendas provenientes de parceiros estratégicos.
  4. Acompanhamento semanal das carteiras de clientes de cada vendedor com planos de ação corretivos em função das metas que deverão ser atingidas.

O gestor de vendas tem uma missão anual, com desafios mensais, que é garantir a previsibilidade das vendas conforme definido no orçamento anual.

Desculpas e histórias não pagam custos nem despesas, portanto, o gestor deve garantir a previsibilidade alertando outros gestores financeiros e de produção, por exemplo,  sobre tendências de alta ou baixa demanda. 

A capacidade produtiva da empresa é calibrada conforme a performance de vendas, que não pode ser nem muito maior, nem menor que a planejada na fase de orçamento ,que também determina exigências de fluxo de caixa

A previsibilidade dá-se pela matemática que deverá ser impecável quando aplicada sobre a gestão da carteira de cada vendedor conforme o canal de vendas no qual atua.

É natural observar na área de vendas de qualquer empresa algum tipo de classificação para seus clientes ativos. Seja usando letras ( A,B,C...) para caracterizar e agrupar os clientes, seja extrapolando a criatividade e usando outros tipos de nomenclaturas e símbolos.

Na prática, pouco importa a extensão da sua criatividade, mas o que se observa frequentemente é um erro clássico na aplicação dessa sistemática. Na grande maioria dos casos, o critério é estabelecido em função do histórico de faturamento ao invés de classificar o cliente pelo seu real potencial de compra. Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem os clientes, nem seus vendedores, necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critério de agrupamento.  

O gerente de vendas também deve arquitetar junto com marketing, programas de geração de demanda, ou seja, programas que trazem novos leads.

A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma:

  1. Recorrência nas vendas para mesmos clientes
  2. Ticket, ou valor médio das vendas
  3. Capacidade de crédito concedido à carteira do vendedor
  4. Mix de produtos
  5. Novos produtos
  6. Novos clientes

Na hora de planejar o ataque na sua carteira de clientes maximize seu tempo observando a (R)ecência, (F)requência e (V)alor da médio das compras. É tão óbvio quanto normal o vendedor despreparado, não profissional, ligar para o cliente que comprou na última semana do mês anterior. Nesse caso, o cliente nem movimentou o estoque e ainda está com sua linha de crédito totalmente tomada.

Exemplo de gestão de carteira de clientes utilizando critério A,B,C e observando a (R)ecênciada compra, a (F)requência e o (V)alor médio:

 
 

Nunca “entube” o cliente com estoque - “sales-in”, sem considerar o ciclo de vendas dos clientes dos seus clientes - “sales-out”. Essa prática irresponsável serve apenas para driblar a gestão formal para “passar a mão na grana da comissão”. A bomba estoura no mês seguinte com devoluções de vendas sobre a justificativa que o mercado deu uma parada. 

Certifique-se que a carteira de clientes de cada vendedor, obrigatoriamente, apresente um bom índice de recorrência, ou seja, vendas repetidas para o mesmo cliente ao longo do ano. A forma mais fácil de aumentar as vendas e ganhar mercado é dentro de um cliente satisfeito. Ou seja, no cliente já conquistado versus garimpando novos. 

A montagem e manutenção da carteira é qualitativa e não quantitativa. O vendedor deve investir em maior qualidade, e não quantidade, de tempo nos clientes com melhor potencial. Vale lembrar que a “ lei de Pareto” é uma referência que sugere que 80% das suas vendas são geradas por apenas 20% dos clientes de sua carteira. Quanto maior a recorrência, mais saudável sua carteira e maior a previsibilidade alcançarem suas metas do mês. 

Para manter a saúde da sua carteira de clientes cada vendedor deverá renová-la, substituindo clientes ruins por novos e, ao mesmo tempo, aumentar as vendas nos clientes ativos.

 

Gestão de carteira de clientes por tipo de canal de vendas 

Carteira #1 - Contas Especiais - “Key accounts”

São as contas, ou contratos, que representam a maior concentração e volume de vendas. São extremamente importantes para as metas de vendas. No entanto, normalmente são as que trazem as menores margens e piores condições comerciais pelo seu poder de barganha durante a negociação. Existem várias táticas para gerenciar os clientes com essa características, por exemplo:

  1. Melhorar a oferta, aumentando o valor agregado. Um cliente satisfeito permite que sua empresa ofereça novos produtos e serviços. Nesse caso, ofereça os mais rentáveis com melhor margem. O objetivo é aumentar ou compensar a margem média da transação de uma forma geral
  2. Programação de longo prazo. Trabalhe na possibilidade de um planejamento das vendas ao longo dos meses do ano. Nesse caso sua empresa consegue maximizar suas compras de insumos, importações ou mão de obra, por exemplo, reduzindo custo dos serviços ou mercadoria vendida (CMV/CSV). O mesmo raciocínio serve para qualquer segmento de mercado. Existem vários processos que, quando otimizados, contribuem para a redução do CMV/CSV que impactam positivamente a margem de contribuição.

 

Carteira #2 - Contas cobertas por vendedores presenciais 

Os clientes que possuem representatividade no faturamento geral da empresa devem ser atendidos por um vendedor de forma presencial. Este grupo de clientes também devem apresentar potencial para crescer e, no futuro, serem promovidos à contas especiais. 

As contas cobertas por vendedores devem, obrigatoriamente, ter representatividade regional. É essencial que sua empresa tenha clientes referência em cada região que a empresa decidiu atuar. Uma referência regional é uma credencial importante para expansão de mercado.

A capilaridade nas vendas é tão importante quanto a concentração. A capilaridade evita que a empresa sofra um golpe na forma de inadimplência que pode ser mortal. Diminuir o risco de inadimplência é um desafio da equipe de vendas e responsabilidade do gestor de vendas.

 

Carteira #3 - Contas cobertas por televendas 

O televendas é menos eficiente simplesmente pela falta de contato pessoal com o cliente mas, não menos importante. 

Além de atender clientes regionais fora do alcance das contas cobertas por vendedores presenciais e também de menor representatividade no faturamento geral da empresa, o televendas ajuda a identificar e prospectar potenciais novos clientes que serão migrados para os vendedores, que atendem contas cobertas que estão sempre a procura de oportunidades para renovar suas carteiras. 

O televendas funciona como se fosse uma “rede de pesca” que pega qualquer tipo de peixe, inclusive alguns grandes. Na prática, televendas, vendas cobertas e contras especiais estão relacionados, ou seja, os clientes vão recebendo melhor cobertura conforme vão representando maior volume de vendas.

 

Carteira #4 - Contas cobertas por representantes comerciais 

Cuidado com essa prática. O representante normalmente apresenta dois problemas que são impossíveis de gerenciar:

  1. Representam várias empresas o que torna difícil garantir seu foco. O foco do representante é determinado pelo dinheiro da comissão ou prêmio que irá receber no curto prazo. Não importa se o produto é o seu ou de outra marca.
  2. Sua agenda não tem dono. Ele é quem determina suas prioridades e também quais clientes irá visitar. Normalmente focam em clientes de alto volume e forçam o desconto fazendo uma péssima venda na maioria dos casos. 
  3. O representante não documenta nem reporta seus passos. Por serem autônomos, mesmo com contrato formal de representação com a empresa, não se sentem obrigados a seguir as políticas da empresa.

É quase impossível gerenciar uma rede de representantes. Se sua empresa gosta de previsibilidade, busque outra alternativas como migrar essas vendas para o televendas e ecommerce, por exemplo. 

O representante profissional, assim como o vendedor profissional são essenciais para a empresa pelo fato de terem o contato presencial e o relacionamento muito mais íntimo com o comprador. Apesar da dificuldade na gestão, os representantes fazem a diferença nas vendas. 

 

Carteira #5 - Parcerias estratégicas 

Essa é uma tática obrigatória. As empresas, além dos seus clientes diretos, também fazem grandes negócios através de parceiros comerciais. Existem dois níveis de parcerias estratégicas:

  1. Os parceiros que procuram sua empresa para apresentar uma proposta conjunta para um cliente. Por exemplo, uma solução customizada ou completa - “turn key”
  2. Os parceiros que sua empresa procura para conquistar um determinado segmento de mercado, que levaria muito tempo para penetrar por falta de experiência ou conhecimento - “networking”

É fácil justificar a contratação de um gestor sênior especificamente para o desenvolvimento de negócios - “business development”, através de parceiros estratégicos. O desafio é encontrar um profissional com o perfil compatível, ou seja, que já tenha um excelente relacionamento ou networking dentro dos potenciais parceiros estratégicos.

 

Carteira #6 - Comércio eletrônico - ecommerce  

Observe que o plano de vendas ilustra todas as fontes de receita, seu público correspondente e as metas relacionadas com cada fonte. O objetivo do plano de vendas também será diversificar as fontes de receita para preservar a margem no caso de rupturas geradas por modificações comportamento de compra ou no ambiente de mercado. 

Para a modalidade B2B - “business-to-business”, que representa sua empresa vendendo para outra empresa, a ferramenta serve como uma espécie de "secretária de vendas". Enquanto o cliente coloca o pedido através do ecommerce, sobra mais tempo para o vendedor prospectar e/ou amadurecer clientes que exigem uma atuação presencial.

A empresa ainda pode considerar B2C - “business to consumer”, oferecendo seus produtos e serviços diretamente para o consumidor final. No entanto, não deverá, em hipótese alguma, gerar conflito entre os canais de vendas. A política de preços deve garantir a rentabilidade dos diversos canais, portanto, a venda direta não poderá oferecer preços menores que os praticados através dos canais de vendas.

 

Política de Concessão de crédito 

Tenha cuidado com os critérios para concessão de crédito se não quiser que seus lucros desapareçam pela inadimplência. No entanto, entenda que o mundo sobrevive e progride através da concessão de crédito. Se sua empresa não quer conceder o crédito, o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que agradece.

Uma prática muito comum, e também bizarra, dá-se quando o departamento de crédito restringe a concessão de crédito para clientes ativos e historicamente bons pagadores. Essa prática força o vendedor da empresa a buscar novos clientes para compor suas metas. Nesse caso, o risco é ainda maior pela falta de histórico do cliente novo.

O analista de crédito deve entender que o cliente bom pagador, quando oferecido o dobro ou triplo de crédito, continua bom pagador. O fato é que para sobreviver e pagar suas contas, seu cliente também tem que vender e gerar lucro, portanto, continuará comprando de você, ou do seu concorrente.

Existem diversas ferramentas eficientes para gerenciar o crédito dos clientes. Você pode contratar serviços especializados que observam a movimentação financeira do cliente, incluindo protestos e reclamações judiciais. Essas ferramentas também sugerem “notas” associadas ao risco. Outra prática eficiente é a elaboração de uma "lista negra" de clientes que não pagam ou que representam algum risco significativo. A associação da indústria é quem deverá manter essa lista atualizada e disponível.

Outra prática eficiente é a elaboração de uma "lista negra" de clientes que não pagam ou que representam algum risco significativo. A associação da indústria é quem deverá manter essa lista atualizada e disponível.

A ferramenta mais eficaz ainda é o “cheiro” do vendedor, que conhece o cliente como ninguém. Conhece suas dores, cacoetes e seu histórico. Não é nenhum crime responsabilizar o vendedor pela inadimplência. Além de ser uma prática comum, é também justa. Gerenciar sua carteira de clientes, em todos os aspectos, é sua obrigação primária. 

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