3. Calibrando o Capital Humano


O Capital Humano da empresa é representado pelo conjunto de seus talentos e líderes

Eles formam a base que produz a eficiência e produtividade, e podem ser a raiz dos problemas ou do sucesso da empresa. 

No passado o recurso humano era facilmente substituído, atualmente as pessoas (assim como as máquinas) necessitam tanto de manutenção quanto de aquisição - “features” - de novos conhecimentos e competências para se tornarem mais produtivas. A máquina, com relação a produtividade, tem seus limites. Já o líder consegue extrair continuamente mais eficiência dos outros profissionais pela sua capacidade de criar sinergias, motivar e gerenciar.

Uma fórmula simples e prática que funciona perfeitamente para compreender o perfil do profissional e ajudá-lo no aperfeiçoamento e desenvolvimento é o CHAE - Conhecimento, Habilidade, Atitude e Eficiência na execução.  

A capacidade de execução é determinada pela atitude do profissional multiplicada por seu conhecimento somado à sua experiência.

Execução  = A * ( C + H )

Ao calcular mentalmente o resultado da equação, deve ter cuidado com a nota que será atribuída ao Atitude. Se for zero, a nota poderá neutralizar um excelente profissional com Conhecimento + Habilidade. Se for 10 poderá privilegiar a boa atitude, o funcionário “gente boa”, versus a tecnicidade exigida por uma determinada função. O importante é balancear e obter o melhor resultado possível. 

Para o aperfeiçoamento do capital humano da empresa é necessário técnica, que deverá ser aplicada por um profissional e/ou uma consultoria especializada, que oferecerá um programa organizado em etapas que promovem um processo de melhoria contínua de construção do capital humano e organizacional. 

O conjunto do capital humano, quando organizado e harmonizado, forma o capital organizacional da empresa.

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Auto-avaliação ou “self-assessment”

Nessa etapa inicial o próprio profissional faz uma auto crítica sobre sua trajetória na empresa. Relata sobre seus resultados, suas competências, habilidades, forças e fraquezas. Simultaneamente, seus pares e chefes também fazem sua avaliação levando em consideração as mesmas bases e perspectivas.

Com resultado prático, o cruzamento, a compilação e tabulação dos dados colhidos no - “self assessment” - somados a avaliação de seus pares e chefes, formarão um diagnóstico compreensível, destacando os temas e tópicos que mais foram citados. O diagnóstico é um retrato fiel do seu perfil profissional e comportamental, inclusive apontando áreas de desenvolvimento que devem ser endereçadas com um PDI - Plano de Desenvolvimento Individual, que exige investimentos e principalmente “follow up” sistemáticos na forma de “mentoring.

 

Classificação e Agrupamento

Colaboradores do mesmo nível funcional ou graduação - “job grade” - podem e devem ser agrupados para avaliação, mesmo que não façam parte na mesma área. O importante é compatibilizar o “job grade” e o nível de responsabilidade para que a comparação seja justa. 

No caso da empresa ter um sistema de remuneração variável por bônus, o montante total que será ser distribuído é fixo, ou seja, os que melhor performam ficam com a quota do bônus dos piores avaliados.

Na maioria dos casos as diferentes áreas da empresa são clientes umas das outras. Por isso é justo que diferentes gestores, gerentes e diretores apresentem seus comentários sobre os profissionais que estão sendo agrupados. Os comentários devem ser feitos de forma responsável, apresentando fatos e relatos que auxiliem no agrupamento.

Quanto mais factuais forem os comentários, mais produtiva e justa será a reunião de calibração . No entanto é uma atitude natural de cada gestor tentar “proteger” seus colaboradores diretos. O mediador da reunião deve ficar atento a relevância dos fatos apresentados como argumento positivo ou negativo e também as tendências de consenso.

A ferramenta chamada - “9 in box” - auxilia na classificação dos grupos conforme duas perspectivas: 

  1. A performance individual medida pelo desempenho esperado conforme acordo de metas e métricas.  
  2. O potencial de crescimento do profissional. 
 

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A ferramenta - “9-in-box”  não serve para simplesmente julgar o profissional, mas principalmente para definir um PDI – Plano de Desenvolvimento Individual - que será desenhado para ajudar a desenvolver novas competências e consequentemente melhorar sua performance no médio e longo prazos. 

O PDI exige um "padrinho" que poderá ser o próprio gerente ou diretor que aconselha – “coaching e mentoring” – o profissional a alcançar seus novos objetivos.  

O PDI também deverá ser associado a um plano de sucessão e o próprio "padrinho" deverá eleger e capacitar seu próprio sucessor. A empresa que não tem um plano de sucessão, não está pronta para crescer porque não renova seu capital humano para assumir novos desafios em novos projetos, que são estratégicos para a perpetuação da empresa.

Nesse caso, o presidente e CEO acaba ficando refém dos velhos gestores que na maioria das vezes se acomodam no cargo que exercem por décadas manobrando com facilidade suas deficiências.

Esse cenário de miséria é muito comum. Sua consequência é o extermínio da renovação e inovação, já que o empreendedorismo associado e esperado para as funções de diretoria e gerenciais se transformam na velha prática de vocalizar jargões - “buzzwords” - para justificar o desempenho medíocre que se espalha pela organização, que imóvel fica estagnada. 

Sufocados por falta de espaço e nenhuma perspectiva de crescimento, seus melhores líderes - “key players” - saem da empresa na busca por melhores oportunidades que geralmente são oferecidas pelo concorrente. O custo do “turn over” é impagável já que o ciclo entre a contratação e amadurecimento de um novo líder de sucesso leva no mínimo 2 anos. 


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